钢铁业几个并购案例

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1、（一）蒂森－克虏伯重组案例分析•本世纪60年代末，德国有11家公司产钢超过100万吨，其中最大的3家分别是蒂森、克虏伯和赫施。90年代初，克虏伯接管赫施完成德国现代史上第一次大兼并，从此克虏伯成为国内最大的不锈钢生产厂，而蒂森是最大的板材公司•蒂森与克虏伯都是源远流长的家族企业，两大企业同在鲁尔区，既是竞争对手又是合作伙伴，双方70%的业务重叠•合并前，他们已有三个联合项目：–克虏伯.蒂森.尼罗斯塔公司(KTN)生产不锈钢–镀锡板生产业务–硅钢片生产业务•97年克虏伯重组其不锈钢业务，成立克虏伯.蒂森不锈钢公司(KTS)，包括KTN公司，意大利的特尔尼特殊钢公司(AcciaiSpeiali

2、TerniS.p.A)和墨西哥的Mexinox公司。KTS的合并成为两大公司合并的探路石–现在克虏伯.蒂森不锈钢公司(KTS)除包括上述公司外，还包括上海克虏伯不锈钢公司以及即将在美国建设的不锈钢公司–2000年蒂森－克虏伯不锈钢总产量高达213万吨，不锈钢冷轧薄板与带钢产量占154万吨，不锈钢热轧卷板和厚板产量59万吨–1997年3月18日，克虏伯单方面宣布收购蒂森未果，经过德国北莱茵－威斯特伐利亚州的社民党政府的撮合，两公司开始共同讨论合并板材业务，并于4月1日达成协议，组建蒂森.克虏伯钢公司(TKS)10–蒂森与克虏伯在新公司中分别拥有60%和40%的股份，就板材生产而言，TKS成为

3、欧洲第一、世界第三大钢铁公司–蒂森－克虏伯扁平材产量占其钢铁产品总量的94%(2000年度钢铁销售收入127亿欧元)•钢铁业务合并之后，蒂森与克虏伯又酝酿全盘合并。自1998年10月起两大公司已作为一个整体运作，并于1999年3月1日正式注册，同时新股上市–合并后的蒂森.克虏伯集团成为德国第6大工业集团，2000年销售额为328亿美元，在全球5000强中名列第99位–集团共有7个主营业务部门，经营范围涉及钢材、汽车零部件、工业及农业设备、采矿等，其中钢铁、工业设备和技术服务是三大具有国际影响的业务领域，在世界各地拥有700多家企业–集团所属钢铁部分－蒂森.克虏伯钢铁控股公司约占集团销售收入

4、的1/3，钢铁部分销售收入高出宝钢约1倍(1999年前者为107亿美元，宝钢为54.5亿美元)，而钢产量与宝钢相仿。2000年世界钢产量排序第8位(1810万t)；2001年产钢1620万吨，排第七位。•合并后竞争优势：不锈钢世界领先，技术优于于齐诺尔，以汽车厂为主要用户的加工配送服务最具特色，汽车板拼焊技术世界领先，占欧洲市场的50%，是世界第三大电梯厂商，另外汽车零配件、材料与服务等都具有竞争优势••10竞争策略：全球公司，实施一定相关度的多元化战略，各产业内部实施产品集中化，计划在中国、韩国、日本、印尼等国投资建拼焊厂，其中中国已设有20家公司和12个办事处，在中国的战略是：在扩大商

5、业贸易的同时，更多地在当地建厂。（二）LNM集团并购案例分析•90年代后期，在世界钢产量排名榜中，人们发现了英国的LNM集团突然跻身前列。这个总部设在伦敦，而在英国没有钢厂的LNM集团的崛起是20世纪90年代钢铁业成功购并的典范。••LNM用了很短的时间，以低成本、高效率扩展成一个全球性的短流程钢铁跨国集团。该公司兼并或合作项目遍布全球70多个国家和地区，涉及钢铁、煤炭、电力、航运、铁路等行业。其经营并购方法灵活多样，因地制宜，并不失时机地快速改造收购企业，使其产品高档化，及早占领市场。•LNM认为，精心选购低价的企业最重要的是通过积极参与其经营，以获得其潜在的价值。LNM收购小钢厂的一个

6、主要特点是LNM有能力为它们的产品找到市场，而这些公司靠它们自己却不能做到。其主要并购做法如下：–以最低投资，精选并购企业或投资项目。LNM以讨价还价著称。他们抓住一些国家渴望把钢厂从国有转变为私有的愿望，顺利收购了墨西哥、苏格兰的钢厂；他们还利润欧洲大型钢厂急于摆脱长材的生产，集中力量生产扁平材的迫切心理，兼并了蒂森原有的钢管厂、线材厂等–据不完全统计，从1989年5月到1999年7月的10年里，LNM10收购了美国内陆钢铁厂、德国的汉堡、杜伊斯堡等地的钢厂，以及哈萨克斯坦、墨西哥、加拿大、法国、苏格兰等国家的中、大型钢铁厂达十几个，生产能力共1972万吨，并购投资共29.46亿美元，平

7、均吨钢投资约150美元，这在当代是一种难以想像的低投入(新建大型钢铁联合企业的吨钢投资约需1200美元)–精心选择有潜力可成为低成本生产商的企业。A、LNM深知传统的长流程工艺的成本高于短流程工艺。因此，他们对直接还原的设备特别钟爱。到1999年，该集团已成为全球直接还原铁产量最高(生产能力超过800万吨，全球2000年产量为3826余万吨)，而生产成本较低(每吨DRI成本约为80美元以下)的企业；B、LNM向来是以购置