1浪费根源(起因点)对策法(下)—协同篇

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1、浪费根源（起因点）对策法（下）一协同篇（2013-10-0813:53:01）转载▼上一篇''起因点对策法〃可能是过度简约的关系，有许多网友反应读起来很吃力，而且不容易理解，尤其是什么是''协同〃更难理解，所以决定再补写这篇''协同篇〃。前几篇文章提及：合并集结是精益对抗断裂点的最优先的改善策略，但是在操作实务上，总会客观存在若干一时Z间无法实现、或者说眼前根本无法实现合并的断裂点，在这种情况下,暂时退而求其次改采其它诸如：虚拟集结、协同…等等''权宜Z计〃是必耍的。一个协同的改善案例某企业冲压车间在完成冲压拉序集结、快速切换…等等改善之后，为了安全考虑改由叉车协助更换模具，在其后

2、的一•个月当小，切换时间由改善后的20分钟反弹到约60分钟，根据车间主管的说法：反弹的主要原因是''等叉车〃，而物流经理则认为是：工作太多，叉车（已有六台）不够用，最好再添购一台。这个问题在最近一个月中开过多次协调会议，双方也各自做了一些改善，但效果时好时坏，一直都无法稳定下來…，后來我的改善过程是：1）先找物流经理谈，物流经理表示：事实上只要提前十分钟通之他就够了，他一定可以准吋到达，只不过他希望：当他的叉车到位时，就必须让他的叉车立马做他该做的事情（帮忙换模），我答应他：帮他创造这个条件！2）示与车间主任谈如何找出满足十分钟时间提前聚的问题，我们从切换时倒带回去看切换Z前得十儿

3、二十分钟Z内冲压机在做些什么？我们确定满足切换条件的前两分钟主要是在停产后清理现场、松老模具的紧固件，停产前当然就是在执行生产任务，所以我们很快就确定每完成一个的循环时间是12秒，每分钟5个，那么我还需要的8分钟就是40个，所以决定在钢板（材料）的倒数40片处作为切换需求信息的禅放点，以示就在钢板剩下倒数40片时通知物流。3）试运行时，效果基本良好，只不过出现了儿个小问题，第一，电话通知物流经理，然后再由他指派适合的叉车出活，就是我们所说的多余决策环节与迂冋的信息传递过程，所以我们进一步将三条冲压现编为1,2,3号，而物流作业区域最靠近冲压车间的三台叉车也编为1,2,3号，借此完成

4、义车与冲压线的''对接〃关系；第二，在倒数第40片钢板处设一安灯按钮，安灯一按，在物流作业区域亮灯（1,2,3号），后來在灯箱中乂加了倒数计时的功能，就这样，需求信息传递问题也解决了。4）后来乂发现冲压车间提前十分钟释放信息之后，不是每次都能够刚好第10分钟将工作进行到刚好可以开始换模具，原因是人家都不知道信息已经发出，所以后來乂在冲压线上加装灯号，表示冲压线必须''进入约定好的标准化作业状态〃，如此，双方就能紧密协同起来了。我们就用这一个案例来分解我的''协同理论模型〃。分工之后如何合作？9协同模型3.建立需求信息提前+实时（甚至自动）传递/接收机制（例如：排序表+看板+安灯…）

5、3.依时间提前量决定向上游流程串联的范围（决定现阶段的推拉分歧点二投料的库存设置点）4.通过作业（含物流作业）明晰化—结构化—稳定化一标准化一实现生产准时化+供应同步化…1.指定上下家（迂回一对接）2.通过作业明晰化—结构化稳定化—标准化—实现需求信息的明确化'均衡化、可靠化->建立需求的可预知性->创造时间提前量5.完善与下家接收点的交接逻辑/状态/环境条件的设计协同模型的建设要件与过程提醒：本文的编号顺序打上图的顺序不是相互对应的。1）I办同的前提：必须先完成对接关系，搞清处上下两家（甲乙双方）的关系，就像前述案例中的1号冲压线与1号叉车。2）找出协同''同步点〃，就像前述案例

6、中的义车开始帮忙换模的那一刹那。以协同''同步点〃为基准点，协调出上下两家（甲乙双方）认可的时间提前量，这必须进入''同步点〃前后甲乙双方的活动或流程屮去寻找、推敲。3）以''同步点〃为基准点，甲方耍在其工作流程中找出恰当的满足时间提前量的''支持活动的启动点〃，也就是接获通知之后必须启动支持活动的启动点，在前述案例中，叉车接获通知时可能手上有活必须完成，所以他必须清楚完成手上的活需要多长时间？从完成卸活所在地点到达协同的点需要多长吋间？然后才能决定那在何处必须何吋出发！4）以''同步点〃为基准点，乙方要在其工作流程中找出恰当的满足时间提前量约定的''需求信息的禅放点〃,在前述案例

7、屮，停产示清理现场、松开老模具的紧固件（2分钟）+4（）次循环作业（8分钟），所以切换支援的需求信息的释放点就是在钢板（材料）的倒数40片处。5）建立信息的传递和接收机制，在前述案例中，我们采用安灯！6）根据支持活动方的耍求，盘点协同时，乙方所需创造出来的迎接支持活动所需的环境和条件，例如本案例中的冲压线，必须在叉车到达Z前完成：现场叉年运动空间及摆放卸下的老模具的空间的清理、搬制新模具、松开老模具…等等。并完成''迎接支持活动所需的环境和条件〃的创造或实现。协同的难