netflix颠覆传统hr

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1、Netflix颠覆传统HR帕蒂·麦考德是帕蒂·麦考德咨询公司创始人，曾任Netflix公司首席人才官我担任首席人才官时，曾与Netflix的CEO里德·黑斯廷斯（ReedHastings，任期1998-2012）一起做了一份PPT，解释我们要在Netflix塑造怎样的文化，用什么来鼓舞士气、提升业绩（当然还有其他同事参与其中）。我们真没想到它会在几年后造成如此广泛的影响，谢莉尔·桑德伯格称其为硅谷产生的最重要的文件之一。这份没有音效、动画、简单枯燥的127页PPT在网上疯传，点击量超过500万次。在那之后，我们才意识到Netflix的人才管理在某些方面相当超

2、前，一些做法现在看起来甚至有点疯狂，比如只要员工自己觉得合适，什么时候休假都行。　　人们之所以认为Netflix人才管理和公司文化行之有效，基于几点原因，其中最明显的一条就是Netflix的成功：2013年Netflix的股价在一年内的涨幅超过了两倍；Netflix制作的电视剧获得了三项艾美奖；在美国，Netflix网站订阅人数已近2900万。此外，Netflix之道有效的原因还在于它遵循了基本常识。在那份127页PPT的基础上，我提炼了五条理念写就此文，阐释Netflix是如何吸引、留住和管理人才的。但在进入正文之前，为了帮助诸位理解Netflix的理念，

3、我先分享我和前同事的两段对话。　　第一段对话发生在2001年的下半年。在2001年上半年，Netflix已经获得迅猛发展：员工近120名，而且公司把IPO提上了议程。但随之而来的互联网泡沫破灭和911事件让公司状况急转直下。IPO势必要延期，还裁掉了1/3的员工，情况堪称惨烈。然而不久之后，我们却意外地迎来转机——DVD播放机成了圣诞节的热门礼品。一时之间DVD的邮寄订阅业务暴涨，涨势一直持续到2002年上半年。这就意味着工作量大增的同时，我们却少了1/3的人手。　　某天我和Netflix一位非常优秀的工程师约翰谈话。在大裁员之前，约翰手下有三位工程师，现在

4、他成了部门的光杆司令，要经常一个人加班。我和约翰说，希望能尽快找到帮手。他的回答让我大吃一惊：“不急，我单干还更开心点。”后来发现，我们裁掉他手下的三名员工原本就是多余的。约翰要花大量的时间管理他们和收拾他们留下的烂摊子。他说：“我宁可自己做，也不要二流手下。”每次我向别人解释Netflix的基本人才理念时，他的话都会出现在我耳畔：你能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募最优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作！优秀的同事胜过一切！　　第二段对话发生在2002年IPO之后。我们的会计劳拉是一名聪明、勤奋、有创造力的员工，她曾设计了一套影片租

5、借跟踪系统，让我们能准确计算每部电影的租赁次数，依此计算版权费。这对公司早期发展至关重要。如今公司已经上市，我们需要经认证的专业精算师、经验丰富的财务专员，但劳拉只有社区大学的副学士学位（相当于大专学历）。尽管她的敬业精神、业绩都无可厚非，我们也真的很喜欢她，但她的能力已经不足以胜任这份工作。有人提议给她特设一个职位，但我们觉得这不是正确的做法。　　我决定面对面跟劳拉解释情况，我告诉她，她在公司服务多年，做出过巨大的贡献，我们希望提供一笔可观的离职补偿金。我已经做好了迎接泪水和各种戏剧性场面的准备，结果劳拉应答自如：她对离开表示遗憾，但丰厚的离职补偿金可以让

6、她考虑重返校园或参加培训，寻找新的职业发展路径。这一事件让我们总结出另外一条关键的人才管理理念：如果你希望你的团队里都是最优秀的员工，那么你必须要请能力不足的人离开，即便他曾立下汉马功劳。出于公平的原则，说实话，也是为了平复自己良心的不安，我们提供了可观的离职补偿金。　　遵循以上两个基本原则——永远只招最优秀的员工，把不够优秀的员工请走——我们总结出以下五条行动准则。只雇用、奖励和容忍“成年人”　　这些年的经验证明，大多数情况下，如果我们要求招聘人员遵循逻辑、尊重基本常识，而不是对照着招聘规范找人，最终的效果会更佳、成本更低。如果在招聘时就认真筛选出把公司利

7、益放在第一位，同时理解和支持高效率工作的员工，那么他们中的97%会称职。大多数公司把大量的时间和金钱放在拟定和强化HR政策上，用以对付剩下的3%的人所带来的问题。我们并没有这么做，因为我们干脆不会让这些人进公司，即使被招进来，一旦发现这是个错误，我们也会立即修正。　　我们筛选出的这些人是真正意义上的“成年人”，他们处理问题的方式是开诚布公地找老板、同事和下属沟通。这意味着即便公司有一堆HR规范条例，通常也不会用到它们。因为经理们可以依据具体情况找出更合适的处理方法。　　举两个例子。　　从Netflix创始的那天起，我们就制定了带薪假期的规定：员工每年有10天

8、节日，10天假日，和几天病假。公司上市之前，我们用内