项目经理人项目考核表格

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1、非量化业务指标（5）工程总体质量2政府相关部门验收合格总公司组织检查，按四档（0.5,1,1.5,2）,酌情打分：施工是否完全达到设计要求1施工达到设计要求未达到设计要求的项每处扣0.05分；可能留下隐患（法律纠纷）的项目扣0.5/项除质量外，英他方面（法律）冇无后遗症的可能2无任何后遗症在法律方面（财务、税收、合同等）可能留下后遗症耍最终由华庭股份承担的项目，每处扣0.5分优秀标准分XI良好标准分X0.8合格标准分x0.6较差标准分xO.4很差标准分x0.2能力4能够独立带领子公司开展工作（总部的配合除外）1能够独立带领子公

2、司，出色完成任务能够独立带领子公司完成工作，但有些方面需耍总部出血协调基本能够与总部互相配合完成工作，对总部有一定的依赖独立性较差，离开总部协助很难完成工作对总部严重依赖，给总部领导造成很大负担内部沟通、组织、领导能力1领导协调能力很强，公司内部团结，工作高效比较有领导协调能力，能力•般，单公司基本可以正常运作组织协调能力较差，公司整体工作无序，冇较大矛盾组织协调能力很差，经常需总公司出面协调外部公关能力2外部公关能力很强，能够使项目顺利进行，并通过公关能力为公司带來较大利益外部公关能力较，能够使项目顺利进行具备基木的公关能力

3、，外部环境对项目造成的负而影响不大，需要总公司出面的时候不多外部公关能力较差，外部环境变化及矛盾不能及时妥善解决，造成一定的损失外部公关能力很差，造成很大的损失其他3责任感1对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。责任心强，能清楚知道自己的责任，勇于负责比较有责任心，基本能够完成任务，有时有责任心，但多数情况下缺乏责任心消极被动，极不负责任顾全大局1优秀良好合格较差很差廉洁奉公1优秀良好合格较差很差加分项目重耍奖项（视情节，最多5分）地区级奖项每项加0.5；省级每项加1；全国级每项加2；最高加5垂大扣分项目恶性事故，严重影响

4、公司资质及品牌最高扣5分整个经营过程中，有严重影响华庭品牌形象的过失或行为；以及严巫损害华庭内部安定团结的言行，每项扣2分，最高扣减不超过6分；其他重大恶性事件（包括总经理不知情的情况下项目组其他成员的营私舞弊行为）最高扣10分恶性事故或行为，受到政府或公安、司法机关追究的，每出现一次总分扣5分（对公司经营结果处于善意的行为，收到追究的，事后可说明情况，总公司酌情减免处罚）否决项目项目经理任内出现贪污、收受贿赂/回扣、私自挪用/隐匿公司资金、恶意增加费用支出等情况；扣分无上限注：以上问题，无论是项冃经理亲自作为或只是他人作为，

5、都视同项冃经理作为总公司有权立即解除劳动（聘用）合同，交有关词法部门处理，并拒绝发放任何奖金且有权追回已预知的奖金（总公司亦可选择扣分，视情节轻重，总部自行决定扣分幅度）1）项目经理人项目考核表格（项目完全结束后进行）考核要项考核指标权重％标准评分标准得分里化财务面指标70销售收入（资金回笼指标一一年度、季度）2465000万每超额2000万加0.5分，总分最高不超过28分；每少2000万扣0.5分，最低20分利润指标（税后，税前1亿）136500万（扣除总部资金10%的年息后的金额）每超额100万加0.1分，总分最高不超过1

6、5分；每减少100万扣0.1分，最少10分：全部还淸总部投资时间（还清后不再利用总部资金）52005年12月31tl每提前一个月加1分，总分最高不超过8分；每滞后一个月扣0.5分，扣完为止上缴利润时间5每提前一个月加1分，总分最高不超过8分；每滞后一个月扣0.5分，扣完为止；管理费用2530万每节省1%加0.05分，总分最高不超过4分；每超支1%扣0.05分，扣完为止；不可预计费用21000万每节省1%加0.05分，总分最高不超过4分；每超支1%扣0.05分，扣完为止；销售成本21100万每节省1%加0.05分，总分最高不超过

7、4分；每超支1%扣0.05分，扣完为止；工程施工费用1734000万以内量化非财务指标1878事故控制3无重大质量、技术、伤亡等事故4）2007年度考核表格考核项目考核时间考核细项分值评分标准实际得分销售收入28年月H累计实现销售收入（到位资金）53000万；10每超额300万加0」分，总分最高不超过12分；每少300万扣0」分，最低8分累计实现销售收入（到位资金）61750万；（总体目标的95%）18每超额300万加0」分，总分最高不超过20分；每少300万扣0」分，最低16分费用指标管理费用累计控制在510万以内3每节省5

8、万加0.1分；每超支5万扣0.1分（不封顶/底）不可预计费用累计控制在900万以内；每节省10万加0.1分；每超支10万扣0.1分（不封顶/底）销售成本累计控制在1050万以内；每节省10万加0.1分；每超支10万扣0.1分（不封顶/底）2006年度工程施工费用控制在****