山西汾酒调研纲要

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1、山西汾酒调研纲要重点问题l2010年，汾酒集团与国资委签订的销售计划是45亿元，其中股份公司销售目标是29亿元，1－4月股份经营情况与计划相符。l股权激励：当前没有听到这方面构想，也希望机制更科学合理规范。前两天开会，遇到洋河总工身价已百万，泸州总工已过千万，相比之下，汾酒激励是不够。l销售公司股权：集团持有销售公司40%股权是上市公司合并损益表中少数股东权益主要来源，管理层已考虑这部分股权收归上市公司，但时间、方式均暂无定论，董事长李秋喜也未对此明确表态。l汾酒，竹叶青，杏花村各品牌的产品发展规划，定位等等进展如何;目前各系列酒收入占

2、比如何。l销售费用为什么如此之高，无论销售费用率和销售费用额都高于洋河股份，如何提高销售费用的效率。l找北京和陕西的经销商了解汾酒在省外市场开拓中进展如何，遇到的问题，目前汾酒的改革力度如何；（陕西、北京09年上亿了，河南、河北和山东将近上亿）l找盛初的负责营销策划的人了解目前方案的进展，在那边具体落实的情况，以及他对目前市场前景的看法。产品形象打造，涉及到其整体品牌部门的改革，广告片，广告语，广告公关公司的选择，投放媒体选择。l找汾酒股份的人（最好营销中层）了解目前一些改革的进展落实情况，以及效果，了解汾酒股份与国资委今年签订的合同销

3、售计划和利润各为多少，外省市今年的销售任务如何制定？（2010年，汾酒集团与国资委签订的销售计划是45亿元，其中股份公司销售目标是29亿元）1、公司体制改革l管理层薪酬不高，公司有没股权激励的计划？A：当前没有听到这方面构想，也希望机制更科学合理规范。洋河总工身价已百亿，泸州总工已过千万，相比之下，汾酒激励11不够。l集团整体上市提上日程。集团持销售公司40%股权如何解决。这是上市公司合并损益表中少数股东权益主要来源，管理层已考虑这部分股权收归上市公司事宜，但时间、方式均暂无定论，董事长李秋喜也未对此明确表态。一个客观现实是李秋喜任集团

4、董事长、总经理，国资委对他的考核是以集团为考核单位，考核的是利税和销售收入，故销售公司40%股权处理与李并无直接利益关系。l近期上市公司有望从汾酒集团手中收回杏花村品牌，届时上市公司将成为拥有汾酒、竹叶青、杏花村三大名酒品牌的企业，为长期品牌规划打下基础。当前，首先考虑将集团自己经营的杏花村酒整合进股份，09年销量约有3000多吨。由于该部分酒实际上由销售公司销售（股份持股60%），该部分营收已并入上市公司合并报表。将这部分资产整合进上市公司，主要是想重新打造杏花村品牌，并且将彻底清理集团与其他企业合作开发的杏花村系列，并希望等市面上老

5、杏花村系列逐渐退市后，再向市场重点推产品、价格都重新调整后的“杏花村”品牌。未来要从品牌上形成汾酒、杏花村和竹叶青三大系列。当前，股份销售公司只负责销售汾酒系列、杏花村系列和竹叶青系列。l人员调整告一段落，大手笔显大魄力。09年10月份汾酒集团高层完成换班，从2010年2月份开始，股份与集团干部队伍进行了调整，对25个处级岗位进行了公开竞聘，且基本上所有分子公司所有部门（除证券、法律、财务）干部岗位都进行了竞聘。2、发展规划l新管理层对公司未来发展提出四个目标：Ø用五年时间进入行业前三；Ø2015年实现百年金奖、百亿汾酒，目前股份收入占

6、集团比例70%；Ø五年内65度原酒达到3-5万吨规模，竹叶青达成3万吨成品酒规模；Ø原酒储存能力5年达到6-8万吨。l定位新模式——从次高端到超高端的超越。汾酒定位战略的第一步：以400-600元/瓶的青花瓷汾酒作为次高端全国性品牌，获得广泛成功，并累积达20亿元以上的销售总额，以此初步巩固次高端的领导地位。汾酒定位战略的第二步：以1000元/瓶以上的国藏汾酒作为超高端，直接对准目前的超高端年份酒的竞争，获得领先的几个标杆。l产品线新模式——清晰识别和价位组合。11强化产品线识别：名酒企业都是以核心产品线识别作为品牌识别的核心，其它产品

7、线都采取副品牌或分品牌模式，以防止品牌价值稀释，汾酒将逐步形成：国藏汾酒、青花瓷、老白汾系列汾酒完整清晰的产品线识别模式，以强化汾酒战略性品牌价值。强化产品线友好性：适当调整青花瓷省外单品单价，实现省内对上对下延伸，省外高端双价位组合新模式，从而实现错位竞争，迎接次高端细分市场高速增长的外部机遇。l区域市场新模式——省内渠道掌控，省外渠道聚焦省内根据地市场掌控：首先，是渠道中心下移，必须进行更扁平、更密集的商家资源整合，实现省内销售网络深度掌控；其次，核心终端掌控，对核心酒店、烟酒店和商超进行完全深度掌控。实现贸易驱动型向市场驱动型渠道

8、模式转变。省外市场实现板块聚焦：首先要实现形象标杆市场的复兴，北京市场是重中之重；其次，实现传统清香基础市场的培育，河北、河南、内蒙和陕西等基础市场板块的形成；最后，在全国其它市场形成点状标杆市场。l品牌新