国航领导力开发

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1、.国航领导力开发中国国际航空股份有限公司（AirChinaLimited，以下简称“国航”），前身是成立于1988年的中国国际航空公司。2004年12月15日，中国国际航空股份有限公司在香港（股票代码0753）和伦敦（交易代码AIRC）成功上市。国航是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟——星空联盟成员、2008年北京奥运会航空客运合作伙伴，具有国内航空公司第一的价值品牌（2010年6月，以406.29亿元的品牌价值荣列“世界品牌500强”排行榜第383位）。国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海

2、、湖北和贵州、西藏分公司，华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等，国航主要控股子公司有澳门航空有限公司、深圳航空有限责任公司等，合营公司主要有中国国际货运航空有限公司、北京飞机维修工程有限公司（Ameco），另外，国航还参股国泰航空、山东航空等公司，是山东航空集团有限公司的最大股东。截至2010年9月底，国航拥有以波音、空客为主的各型飞机386架（含控股公司），运营覆盖31个国家和地区的280多条航线，并通过与星空联盟成员航空公司等的合作，将服务进一步拓展到181个国家和地区的1,172个目的地，常旅客突破1,400万。国航高度重

3、视人才培训，拥有的飞行训练中心具有世界一流的训练设备、训练能力和训练规模，师资力量雄厚，教学经验丰富。基地设在天津滨海国际机场的飞行训练大队采用当前中国民航最先进的实机训练模式，两架B737-300飞机专用于实施本场训练，承担国航新雇飞机驾驶员的培养和管理工作。乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能训练基地，中心教员具备高级乘务员职称，具有国际航协教学资格，以及国际航协CRM训练认可的教员资格，已为国内外近40家航空公司培训学员8万多人次，还为慕名而来的其他行业提供培训服务。目前，国航大学正在建设中，未来将成为具有学历教育的

4、大型现代化航空人才培训基地。 1.您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题/您的企业为什么要采取相关的管理行动？...借民航业体制改革的东风，中国国际航空公司于2002年联合中国航空总公司和中国西南航空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新的中国国际航空公司。重组后，新国航开始了为期5年的组织转型工作，范围涉及公司战略目标、组织架构、运营管理、信息系统、岗位体系、薪酬绩效等模块，在形成具体方案的基础上，分步实施，取得了转型成功，实现了经营业绩的持续增长。尽管如此，面向十二五，国航高层清晰地看到所面临

5、的巨大挑战：1、十二五期间，国航机队规模将有大幅度增长，员工数量将不断增加，航线网络更加复杂，能否驾驭好日趋复杂的运营体系是新的挑战；同时，随着业务的快速发展，国航的服务和产品更加多样化，要实现从旅客购票、行李托运、空中旅行到旅程积累等全流程服务的难度增加。这些挑战都对国航的整体管理水平提出了更高的要求。2、国航致力于成为“最具实力的大型枢纽网络型航空公司”，为实现该目标，国航在十二五期间把“国际化”作为战略重点之一，将把相当一部分的运力投放在国际航线，以期逐步打造出一家真正国际化的航空公司。那么，如何才能提供覆盖全球的产品和服务，如

6、何成为本土化的全球公司（Glocal），这些对于国航来说都是新的课题，而其关键在于要形成一套模式，培养出大批符合要求的国际化管理人才。就现状而言，距离让国航成为国际化人才生产工厂的目标还有一段路要走。3、自国航成立以来，公司投入了大量资源用于专业人才的培养，包括飞行员、乘务人员、地面服务人员、飞行签派员等，这些投入是卓有成效的，为国航业务增长提供了基础性保障。面向未来，业务需要获得跨越式的增长，要求国航快速提升国际市场开拓、业务模式创新、全球资源整合的各项能力，因此要尽快培养出一批具有变革创新能力、视野开阔、高瞻远瞩的管理者，带领国航

7、取得突破性的发展。面对以上三个方面的挑战，一个共同的解决之道清晰地浮现在国航高层的脑海中：通过构建完善的领导力培养体系，使国航能够快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。然而，在过去几年，国航的领导力培养体系的状况并不理想，表现为以下几个方面： ※领导力培养的应用与人才管理的其他模块之间缺乏较为紧密的联系，是否参加培养项目是领导者所在岗位来决定的，而非根据领导者自身的潜力或绩效来确定；并且与未来晋升、轮岗等方面也无关联，存在“孤岛”现象。...   ※领导力培养的模式、内容等未经专业化设计，缺乏针对不同层次管理者学习方式、成人学习规

8、律等方面的细致探讨，比较粗放，导致学习的适用性低；   ※领导力培养体系滞后于业务发展，需求反应慢，内容更新慢，人才培养速度慢。基于国航未来发展的新要求和对于现状的深刻认知，国航高层决定从2010年起，把搭建卓越领导力培