麦肯锡咨询顾问-化能力为优势

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1、管理营销资源中心M&MResourcesCenterhttp://www.mmrc.net/核心能力作者：KevinP.Coyne,StephenJ.D.Hall,PatriciaGormanClifford来源：《麦肯锡高层管理论丛》1997.1「核心能力」，自一九九0年提出以来，已成管理思维主流过去六年来，核心能力─无需建立结构性竞争优势，仅在少数专业知识或关键技能领域取得领先地位也能成功的经营理念─已成为商场上的主流思想。刊载于哈佛商业评论1990年5-6月号的经典之作「企业的核心能力」，也成了该杂志有史以来读者要求翻印份数最多的论文。而企业界为经理人开设的主管人

2、员训练班，以及企管硕士的修习内容，也都包括研究核心能力的课程。许多经理人开始用核心能力作为公司策略的指导方针，或以其它公司的核心能力为师法对象。尽管核心能力受到万千宠爱在一身的重视，它对公司经营绩效的实质影响，却似乎被模糊了焦点。请看以下的论点：「核心能力常演变为可以『安慰人心』的措施，用了它就不会失败。」「经理人很难明确界定真正的核心能力，而且往往事后才发现答案为何。意思是说，当经理人尝试去界定核心能力，只有等到实验成功或失败时，才知道正确答案。」「我们聘请所谓的核心能力专家，请他们帮助我们公司界定核心能力。然而，当他们与资深经理人交换过意见，并与特别小组讨论多次后，

3、我们反而被搞得一团乱。我们已不知道如何界定核心能力与非核心能力，也不知道某些我们做得不错的制程或产品，为何未被他们选中当作核心能力。」我们的观察也支持上述看法。在我们访问过的人当中，很少有经理人宣称因为核心能力，而在市场上获致成功；更甚者，更少经理人说，他们曾经成功地建立过任何核心能力。事实上，大多数经理人都不确定，到底哪些项目才够资格称得上是核心能力。这使得我们感到很困惑。核心能力显然是一个重要观念，也有些公司因为运用它而获致成功，然而对大多数人而言，核心能力更像海市蜃楼。核心能力就像在危险环境下，远处似乎有一个能带给人们希望的美好东西，走近一看，除了沙子以外，其它什

4、幺东西也没有。为何核心能力变得这幺难以理解呢？其中一个可能的原因是，目前并无明确确认核心能力的基础，也无有系统的方法可供经理人检视执行进度。为了进一步了解事实真相，我们重新研读这方面的文献，访问「使用者」的经验，并针对实验成功及失败的公司进行个案研究。本研究总共得到以下四项重要结论：（一）核心能力其实包含两种独特的优势基础，不能一概而论；（二）透过特定测验工具，有助于经理人预测核心能力导向的策略能否成功；（三）开发核心能力可以透过三条各有优缺点的途径进行；（四）以及维持核心能力的优势所需投入的努力，绝不比当初开发该能力时所投入的努力来得少。管理营销资源中心M&MReso

5、urcesCenterhttp://www.mmrc.net/何谓核心能力？尽管汉默(GaryHamel)与普哈拉(C.K.Prahalad)在他们的文章中，仅将核心能力界定在一项或多项科技，许多经理人却将此一观念延伸到其它各式各样的技能与功能，包括程序工程、生产、新产品构想产生过程，甚至企业识别体系的设计。他们把所有东西都当作潜在的核心能力。一位主管即道：「我界定核心能力的方法是，凡是我们公司能够和顾客共同创造价值的项目，都是我们努力的目标。」我们却认为，核心能力应精确地界定范畴。想要利用此一观念创造赢的策略，管理当局绝不能依赖概括性的分类，如行销、产品开发、或服务。

6、一家以行销手法高明着称的消费品公司，可能假设自己在行销领域的各个层面均高人一等。实际情形可能是，该公司并不擅长订价策略，在通路管理方面表现平平，在开发新产品时曾犯过一连串的错误。准此，这家公司的真正能力范围可能窄得多：透过形象广告刺激需求。事实上，任何想要充分运用核心能力建立持久竞争优势的公司，都应比照同样标准界定其核心能力。在界定核心能力时，管理层应同时考虑实际应用的问题与可能受到的限制。某规模颇大的地区性银行，自认该行精确处理大量财务资料的能力为其核心能力之一。的确，在现金管理、支票处理及其它若干类似业务，该行的表现确实相当杰出。然而，该行却因为无法有效率地处理抵押

7、服务业务，而被迫退出此一领域。以下是我们建议的一个简单的定义：「核心能力系指一个群体或团队中，一些彼此互补的专业技能与知识结合成的特定能力，足以执行一个或更多具世界级水准的重要程序。」此一定义排除了许多过去被组织界定为核心能力的技能与专利权技术。单单一项专利权、一个品牌、产品或科技，还不够格称为核心能力；而策略规划、弹性制造能力及团队合作等概括性的管理能力也不是；至于品质、生产力、顾客满意等较高层次的领域，更不能拿来当作核心能力。透过新的定义，核心能力可分为以下两个大类：洞察力／前瞻能力。这是指有助于公司开发或追求能建立先来先赢优势的能力