战略与战略管理过程

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1、第一章战略与战略管理过程1、战略：关于企业如何获得竞争优势的理论2、战略管理的流程：li标•使命•外部和内部分析•战略选择•战略实施•竞争优势目标和使命的关系：（1）使命是企业的t期目标，它明确了企业渴望在长期内要实现什么，同吋要避免什么这两个问题。使命通常被写成使命宣言的形式。（2）企业使命是目标和价值的概括性陈述。目标是指那些能量化的，可测量的具体目标。高质量的目标往往能紧扣企业使命，并可长期测量的。而低质量的目标往往与企业使命无关或关联甚少，或不能量化，或不能长期被观测到的。因此，低质量的目标不能反映企业使命的实现程度。业务层和公司层业务层

2、：指金业在单一市场或产业中，为获得竞争优势而采取的行动。公司层：指企业同时在多个市场或行业同时经营时，为获得竞争优势而采取的行动。业务层战略解决的问题是：如何对市场屮的生意进行定位公司层战略解决的问题是：选择何种生意进入市场。业务层战略包括成本领先和产品差异化。选择成本领先的企业，致力于通过把成本降低到比竞争对手低的水来贏得优势。产品差异化就是企业提升客户对企业的产品和服务价值的认知程度来获得竞争优势。公司层战略包括：战略联盟，多元化和并购。竞争优势的概念：一般而言，若企业能创造比竞争对手更多的经济价值，我们就说家家企业具有竞争优势。经济价值就是

3、指客户购买企业产品或服务所感知的收益与产品或服务总经济成本之间的差额。短期竞争优势与长期竞争优势有什么联系与区别？联系：（1）都有竞争优势，能获取高额利润（2）都会导致有竞争者来限制你竞争优势的维持时间。区别：（）短期（2）长期（3）只有当竞争者不能模仿优势资源，没人构想好能提供更好的产品或服务时才能维持持续竞争优势。如何用战略管理管理你的人生：（1）帮助你客观认识企业战略的有效性，对职业选择有帮助。（2）认识企业战略以及自己在企业战略屮的角色，对个人发展有帮助。（3）在小企业和新创企业里，有机会大显身手。第二章评估企业的外部坏境外部分析的工具：

4、S-C-P,五力模型S-C-P（结构-行为-绩效），产业结构通过以下要素来测量：竞争者数量，产品的异质性，进入和退出成本；企业行为：金业获得竞争优势的战略；绩效：（1）企业层面：竞争劣势，竞争优势，暂时或持续竞争；（2）社会层面：生产和分配效率，就业水平，发展水平。五力模型：企业在竞争环境中面临的五种最常见的威胁，以及这些威胁在何种条件下表现更为突出或得出弱化。进入威胁，供应簡威胁，替代品威胁，竞争威胁，买方威胁。外部分析需要的条件。（1）时间和努力（2）应考虑国际金融市场（3）帮助企业认知存在的威胁与机会（4）提供产业利润可能的水平评估（5）可

5、以实用于单独的水平专业和个人环境第三评估企业的内部能力内部分析的主要目的：认清自身的组织优势与劣势，了解企业有哪些资源与能力可以获得竞争优势，组织的哪些方面需要改进或变革。企业资源基础观（RBV）：是关于企业绩效的模型，强调了企业资源和能力是企业获得竞争优势的来源。资源：企业所能控制的，能用于构造和实施其战略的各种有形或无形资产。能力：企业资源的子集,指能使企业更充分利用其已有的其他资源的各种有形或无形的资产。也不是说，能力本身并不能确保有效地构造、实施一个战略，但是企业可以利用其他已有的资源实现战略的构造与实施。内部分析的工具：VRIOV：VA

6、LUE,价值。某项资源是否有助于开发企业外部环境中蕴含的机会或发现存在的威胁。R：稀缺。某项资源是否被少数行业参与者掌握呢？I：可模仿性。缺乏某项资源的企业是否面临资源获取或开发的成本劣势呢？O：组织性。企业政策和其他活动是否围绕着有效利用其价值，稳缺的或难以模仿性来开展组织活动呢。竞争劣势：企业拥有资源或能力缺乏价值竞争均势：企业拥有资源或能力具有价值，但它是不稀缺的竞争优势，企业拥有资源或能力具有价值，稀缺的但不难于模仿的持续竞争优势：企业拥有资源或能力具有价值，稀缺的II难于模仿的成本领先的來源：规模差异和规模经济规模差异和规模不经济经验差

7、异和学习曲线的经济性生产要素的不同低成本获得方式与规模无关的技术优势政策选择第五章产品差异化产品或服务的属性：产品特色，产品复杂性，产品的推出时间，公司地点公司和顾客Z间的关系：产品定制，客户营销，产品声誉公司内部和公司之间的联系：公司内部职能部门的关系，公司与其他公司的关系，分销渠道,产品组合，服务和支持。第六章纵向一体化包括：前向一体化：企业增加所从事的价值链阶段数，且使他们更加靠近一种产品或服务的最终用户。后向一体化：企业增加所从事的价值链阶段数，且使他们更加远离最终用户。适合采用前向一体化的情况：1.可利用的销售商或成本高昂，或不可靠，或

8、不能满足企业的需要2.可利用的高质量的销售簡数量有限，参与前向一体化的企业将获得竞争优势3・