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1、【标杆企业】绩效管理在华为的作用我认为绩效管理在企业里面是最基本的制度之一，大家设定的具体的流程模型应该没有特别大的差别,我今天不再把华为的整个绩效制度做一个完整的介绍，我想给大家分享几个平日里在和外界进行华为公司的有关介绍,大家提出来和华为公司最关心、最常问的几个问题给大家做一个介绍和分享。我要介绍的三个问题，第一个问题，大家常问的是，是什么驱动华为20年的高速成长,从华为内部来说,华为内部怎么对绩效管理定位,是什么使华为仅仅20年的时间里面从一个默默无闻的小公司变成了一个世界500强企业。第二个，在基于这样一个华为十几年将近二十年的绩效管理工
2、作开展的基础上,华为的绩效管理发生什么样的变化，怎么样适应未来华为发展的需要。第三是大家非常关心的问题，刚才我记得有一位参会的朋友问到，关于绩效管理这个事情，往往是把一个部门职责分的比较清楚，目标设的比较明白，大家职责分明了之后容易岀现一种不好的情况，就是我们各司其职，互补干预，个人自扫门前雪，怎么样在绩效管理中避免这样的情况岀现？我来介绍一下华为在这方面的实践。绩效管理在华为发展中的作用有些人说，华为成功是因为华为核心价值观好，是以客户为中心、长期的艰苦奋斗。但是以客户为中心，也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述,这种表述是不是就是我们成功的
3、驱动力呢，我想它是一面旗帜，召唤我们向正确的方向走，应该说不是我们的驱动。真正的驱动力在哪里呢？有时候我们自己内部开玩笑，其实华为的成功真正在于”把钱分好”•钱从哪里来？投资者给的钱是我们公司的价值所在吗？我看到有些朋友摇头，是的，它不是。那么我们钱从0那里来？我们真正体现公司价值的钱从哪里来,都是客户给的，只有客户给我们一个企业钱。所以怎么样把自己的企业最终的价值贡献都聚焦在客户身上，实现我们的价值创造,这是要考虑的主要问题，这是取得钱的问题,取得钱之后,要想分好钱其实还有一点,为什么这么说呢？我们大家都知道这个分钱是很敏感的事，谁拿的多，谁拿
4、的少都可能引发一场地震,中国人说不患寡而患不均。大家都分的少没关系，但是分的不均，有些人吃肉喝酒，有些人只有汤来喝，这个时候如果没有足够说得过去的理由，这很可能在企业酿成一个灾难。这个时候如何建立好的机制，科学的评价机制，这在价值链里面是最关键的。所以我们说怎么样才能取胜,就是”评功、行赏、打胜仗”，这七个字就是一个价值循环的比较生活的体现。这样一个价值循环包括了价值创造、价值评价、价值分配这样一个体系,这是华为认为我们自己为什么能在20多年里面，这么短短的时间里面快速成长，驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力。光有了这样一个机制、动力还是不
5、够的，这一部分内容其实是作为华为最核心的管理制度，我们的管理原则之一，是放在了所有的管理者的手册里面。那么这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提,因此每一个管理者，我们的高层管理者、中层管理者，以及我们的基层管理者都非常清楚，我们的价值创造了这样一个循环，是这样三部分组成,而价值评价是里面最为重要的一部分。而绩效管理是我们价值评价最重要的一个工具。正因为我们所有的管理者都明白了这一点，所以，在管理者的日常管理行为中，大家是自觉践行这样的工作。刚才在前面高总提到的，我们绩效管理不仅仅是人力资源，还应该是业务主管的家庭作业，而不是人力资源的家庭作业
6、，我想在华为通过这样一个价值观的传递，通过这样一个管理理念的传递，绩效管理的工作是我们价值评价的重要的实现手段。这样的一个理念是深深的刻在每一个管理者的身上,所以我们推动绩效管理工作的时候,管理者的配合和自觉是我们整个T工作推行比较顺利的保证。这是关于华为为什么成功,关于驱动力给大家做一个简单介绍。华为绩效管理面临的挑战与解决思路过去我们是作为一个跟随者，最佳策略就是紧紧跟着跑在最前面的人，跟他一步不落，他怎么跑我们就怎么跑，然后找准机会,比如出现弯道的时候我们可以超车，跑在第一的选手出了失误我们可以超越他，我们不需要做太长远的打算,如果一个领先
7、者要做五年的打算，我们只要年的打算就可以了。但是，当华为即将成为行业第一的时候,我们怎么样成为通信行业的领头羊，带领行业前行？首先，我们面临的挑战就是战略规划，所以我们提出来我们的高层管理者，核心的团队一定要看得长远，具有前瞻性，我们要有战略性的思维。但是当我们回顾我们整个管理体系的时候,我们发现我们原有的管理体系，其实对这个要求是不能支撑的。我们看到华为绩效管理也做了十几年的工作,在前期我们也用到像计分卡等等一些绩效管理工具，我们拿给大家是一个统一的PBC模板，相对统一的考核周期，统一的比例要求，最后有一个统一的结果应用。在过去十年中,由于这种
8、整齐划一的管理方式，使得华为的管理从上到下是非常通常的，这样可以实现指哪儿打哪儿。当我们变成领头羊的时候就会发现,首先在高层管理上,在绩
