华为的绩效管理

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1、三年前段冬加入新浪担任人力资源总监的时候，新浪止处在高速发展期，业绩提升很快，但管理冇很多不规范的地方。段冬做的第一件事就是把绩效管理开展起来。现在新浪的员工总数已经从三年前的700多人上升到现在的2,500多人，每一位员工都知道自己的“开门七件事”是什么——当然不是“柴米油盐酱醋茶”，而是7个关键绩效管理指标（KPIs）,包括5个业务指标，两个管理或者行为指标。令段冬感到欣慰的是，绩效管理已经在新浪发挥了重要的作用，每个员工都可以在这个体系中证明自己的价值，通过“七件事”使自己的口常工作和公司

2、的整体战略目标紧密相连。新浪的人力资源工作也在这个基础上从基本的人事管理上升到了战略性人力资源管理。“七件事”先沟通做绩效管理首先要做哪些准备工作？首先需要人力资源部门和业务部门有很好的沟通。新浪在2000年的时候曾经实施过绩效管理，请知名的咨询公司设计了很好的方案，推行了半年时间，结果不了了之。因为之前有过一次失败，所以这次我在做之前比较慎重，进行了一些调查，发现以丽失败的原因在于流程过于复杂，没有和日常的工作任务，即“关键事件”结合起来，这使得大家觉得像是一场运动，参与程度不高。我在内部做了

3、一个小调查，问一些主管：你们是否希望实施绩效管理？结果有一半人跟我说希累做，另一半人说不希望做。我问后者为什么？他们说：我们的目标变化太快了，每个季度都不一样，你怎样跟踪？我举了个例子：有一个游戏叫“老鹰抓小鸡”——老鹰为什么很难抓到小鸡？因为队伍的头一摆，尾巴甩得很远，老鹰根木就抓不到。绩效管理也是一样的道理——小鸡就像公司的目标，老鹰就像员工。如果你的员工只知道今天做什么、这个星期做什么，不知道这个月做什么；如果你的主管只知道这个星期、这个月做什么，不知道今年做什么——那么，公司的未来在什么

4、地方？在和业务部门沟通屮我发现大家每天都很忙，但是所做的很多事情不是高层或者公司需要优先关注的。个人的任务和部门、公司的目标没有结合起來。从哪里着手开始实施？绩效管理的实施需要业务部门的参与、理解、认同，只有这样才能达成预期的业绩结果。很多公司害怕做绩效管理，他们担心：如果业务部门不做怎么办？我觉得最关键的就是和他们说清楚做有什么好处，不做有什么不好的地方。如杲不做，人员的晋升和选拔用什么标准？谁是优秀员工？冇什么业绩来证明？做了Z后公司对人员的赏罚升降，都有了明确的依据。我们先从高层开始做。当

5、时的CEO等高层管理人员都非常支持。公司高层每个人要写这个季度要做的“七件事J-其屮包括五个业务指标，两个管理指标。高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的七件事是不是和公司战略和年度的规划相一致，一旦经过讨论确定下来，每个人的七件事就分解到他们的下一层，下一层再写七件事，层层分解一直到基层员工。基层员工也要写七件事，他们不是管理者，没冇那两个管理指标，但是冇相关的行为指标，比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力，那么他就要计划怎样去提高■或者参加培训，或者要参加一个研讨会，或者要到别的部门

6、去见习等。七件事给人的感觉不太像一个绩效考核，不太正式，但是很简单实用，最重要的一点是和员工的日常行为结合起來了。执行当中跟踪实施过程中碰到哪些困难？最难的恐怕就是做“强制分布”。我们从2003年第二季度开始实施，最开始是在两个部门做试点一个是运营屮心，这是我们的内容部门；另外一个是新浪无线，这是我们最大的事业部。我们做绩效管理最难的地方是要做“强制分布”。我们有一个基木正态分布比例：经过绩效评估Z后，5%的人是远远超标的，10%的人是超标的，70%是达标的，10%是接近目标的，5%是远远不达标

7、的。对于远远超标的5%,我们会发放丰厚的奖金，而11这会有助他参加季度的创新奖或者优秀员工奖的评选。对于远远不达标的5%的员工，我们要求他们提出改进计划，包括希望公司捉供什么样的资源支持，在什么期限内改进等。如果冇两次被评为远远不达标的5%,这名员工就会被淘汰掉。从整个年度来看，我们要淘汰7%左右。“强制分布”一开始在高层当中讨论的时候就有阻力，业务部门开始实施后抵触也很大，他们说大家都很努力，如果业绩不好是市场变化的原因。我说，如果大家很努力，公司业绩却不好，那就是主管的责任，主管没有预测到未

8、来发生的变化——你们是愿意独自挨这个板子呢？述是希望每个员工也承担起他们应有的责任呢？在两个部门试点以前，我们花了大量的精力和他们讨论：先耍把这个部门今年的和毎个季度的关键绩效指标确定下来。到底应该把哪些指标放进去？这些目标是不是和公司的整体口标相关？确定下来之后要对其进行定义：比如你说销售额,什么是销售额？定性的标准是什么？然后每个季度就用这个标准來衡量你的业绩，比如冃标是销售额要提升20%,那么你要根据这个FI标來确定要做哪些事情：可能是要拜访多少家客户，可能要做一些系统的改进工作等。最后确