平衡计分卡之课程（136页）

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1、第一章緒論第一節研究動機與目的產險業近年來普遍經營不善，當然經營環境的惡劣；如惡性競爭、前所未有的巨災頻傳、再保容量之驟減及嚴格限制條件等，都能為失敗找到藉口。然而，保險有精算、大數法則之應用；對客戶的價值主張是：提供其對不可抗力之意外事故所致損失之損害補償，如果危險保費不足，對於專業保險人而言，根本不可能賣（offer）這種“保險單”（保障），那為何有所謂的惡性競爭呢？如何結合最新的知識及實務工作經驗，為產險業尤其是公司，做整體之經營診斷，並尋求“根本解決之道“為本研究最大之推動力。如前所述，產險業會遭受此經營窘境，其實是很矛盾，若以咎由自取來形容，真的不為過

2、。探究其根本原因；不諱言的，就是不夠專業，那方面的不專業？簡單的說，就是對財務、顧客、內部流程、員工學習與成長之不專業，要知此四個構面包含了整個企業之所有經營領域。它強調的，不在需要加強那一個構面或領域，而是，是否有“平衡”與相輔相成之觀念，來達成企業的目的。1企業的目的是什麼？彼得．杜拉克為企業的目的做了精闢的定義：「創造顧客」，大師又說：因此企業只有兩項－而且只有這兩項－基本功能，行銷與創新。只有行銷與創新才能產生成果，其他都是「成本」。目前產險業其實是在“推銷”（Selling）而非“行銷”（Marketing），因為真正的“行銷”是問「顧客想買什麼」及「

3、這些顧客所尋求的價值、需求滿足」。而我們是否比其他競爭者，更有核心能力（CoreCompetences）、更能洞燭先機，去了解、進而創新，產生競爭優勢（CompetitiveAdvantages）。如果所有的產險公司都能回歸“企業管理”的基本面，思考所謂“專業“的問題，從自身的優勢，以特定的顧客價值主張（ValueProposition），去服務並攻佔專屬的利基（Niche）業務與目標市場（TargetMarket）。除了顧客能得專業的保障，保險公司也能在有利潤基礎下永續經營。這似乎太理想化，但是，若產險不往這個方向思索未來，不僅大部份公司無法生存，更不用談因應

4、全球化經濟的衝擊。1詳見李芳齡譯（2002）杜拉克：管理的使命/彼得‧杜拉克著（PeterF.Drucker）。台北市，台灣：天下雜誌（股）公司。第75頁。12從一份文獻報告中發現：1993年，信諾（CIGNA）保險集團財產暨意外險事業處幾乎瀕臨破產，經營績效敬陪末座。相同情形，其虧損之部份原因和幾個巨災事故有關，其當時之背景與經營環境，跟目前產險業面臨之危機類似。3同年，信諾開始導入「平衡計分卡」，推展新策略－從多元產品線經營轉型為專注於具有特殊競爭力的專門領域，以差異化競爭建立新的市場地位。結果兩年內該事業部轉虧為盈。到了1998年，它的獲利能力已在業界位居

5、領先。年底，當它從母公司獨立出來時，市值達34.5億美元。平衡計分卡，是什麼管理工具？有什麼神奇力？能讓一個幾乎崩潰的組織，帶動變革，重新找出其市場定位（Positioning），進而創造出驚人的獲利率。這為筆者一直想尋找的“根本解決之道”展露醒目之曙光。確知，目前已有二家同業正利用平衡計分卡來成為其部份管理工具，也從訪談過程中獲得不少寶貴意見，筆者也閱覽過很多相關資料及書籍，再加上同業間目前管理模式的比較，發現大家對「平衡績效衡量」觀念缺乏共識。平衡計分卡之功效，雖然有信諾集團的實証經驗，但也非想像中容易，尤其國內業界大都不重視「策略」與「策略管理」，如何引導

6、我國中、小型產險業應用平衡計分卡成為「策略核心組織」，是此報告之主要目標。4何謂「策略核心組織」？如許士軍教授所闡述的：即為建立一種組織及管理系統以保証策略的有效執行。另外，「策略核心組織」一書之5兩位作者於序中強調：「這種新形式組織的領導人，運用平衡計分卡以整合其事業單位、功能單位、團隊和個人，使其共同致力於組織整體之目標實現。這些領導人以組織的策略做為關鍵管理流程焦點，包括規劃、資源分配、預算．．．．．．．．，組織得以在績效上突飛猛進，創造整體遠大於部份之總和的綜效（Thewholetrulybecamemuchmorethanthesumofitspart

7、s）」。2有關信諾集團成功經驗及相對作法，詳見Kaplan,RobertS.andDavidP.Norton,2001,TheStrategy-FousedOrganization.HarvardBusinessSchoolpress,Boston,Massachusetts.P5-6、73-75、259-260。3朱道凱譯(1999)平衡計分卡(TheBalancedScorecard)／羅伯柯普朗與大衛諾頓(Kaplan,RobertS.andDavidP.Norton)。台北市，台灣，臉譜出版。4劉珊如審定（2001）策略核心組織（TheStrategy-

8、FocusedOrgan