erp企业资源规划导论

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1、ERP企業資源規劃導論─第12章ERP導入的兩個案例大綱ERP導入實務案例－旺宏電子ERP導入實務案例－廣達電腦ERP導入議題─調適性結構行動觀點適合─導入過程的社會技術觀點BPRvs.ERP導入─孰先孰後？ERP導入的專案管理ERP導入的關鍵成功因素前言演講中將介紹兩家知名的企業導入ERP系統的做法和經驗。由於兩家公司的行業特性不同，一家公司為半導體業，另一家公司則為資訊電子業；前者之製程複雜，而後者的物料規劃管理挑戰性高。藉著這兩個導入案例的相同和相異之處，我們將會發現在ERP導入的策略與做法上也會有異同之處，所帶給企業的衝擊和挑戰也有其獨特性ERP導入的實務案例旺宏電子(M

2、XIC)的公司整合系統計畫旺宏的公司整合系統(CIS)計畫於1995年展開第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)；第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即ERP的導入；第三階段在建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS)旺宏CIS計畫的階段架構PHASE-1CISPLANNINGAUTOMATEDORDERSYSTEMAUTOMATEDORDERMANAGEMENT(AOM)COMPANY-WIDEINTEGRATIONEISDSS<><><>CO

3、RPORATE-WIDEPRODUCTIVITYAUTOMATEDMANAGEMENTSYSTEM旺宏AOM的專案組織圖PresidentChiefofPMOCoordinatorProjectManagerBPRTeamERPTeamPPETeamITArchitectureTeamMESTeamSystemIntegrationProcessOwners&ProcessCaptainsCISExecutiveSteeringCommittee&Auditor旺宏電子階段性導入ERP的過程專案組成－userownership「公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS

4、的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。」第一階段－前期準備及規劃－高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。顧問公司的選擇－整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗ERP軟體的選擇－顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好ERP軟體顧問公司的選擇－公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗旺宏電子階段性導入ERP的過程第二階段企業資源與運作流程規劃企業流程改造(BPR)－評估現行的作業流程，重新定

5、義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性「目前模組的流程，主要是根據公司現存(as-is)流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。」「概念性設計」訂出六大核心流程，並完成其「事件驅動流程鏈(Event-drivenProcessChains,EPCs)」「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生「企業交易描述」工作團隊的配置概念性設計階段－由BPRteam中的使用部門主導細部設計－由ERPteam中IT部門的人員來主導旺宏電子階段性導入ERP的過程第二階段自動化訂單管理(AOM)－訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃

6、與控制、製造、財務接單：銷售代表可以直接透過網路下單產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包產能控制：例外狀況處理製造：與舊系統(MRP,MRPII)的連結財務：應收應付帳款與總帳全公司的整合銷售/行銷/R&DERP導入的預期組織績效企業資源的整合資料的整合創造更佳的經營效率流程的自動化和整合更佳的控制整合及資料的正確良好的系統彈性物件模組化的軟體旺宏導入ERP後的組織績效實現的組織績效過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實施CIS並導入ERP軟體後，抱怨處理的週期時間可有效控制在3~5天內完成需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，過去要15天的時間，現在只要數小時

7、就能完成；從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶；以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的17~24天，減少到目前的12~14天。廣達電腦公司簡介成立於民國77年5月2日營業收入：2006年達4,615億元產品：NBPC,LCD螢幕，LCDTV,Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等2001年躍居全球第一大NB製造廠2007年榮登財富(Fortune)雜誌「2007世界最受推崇企業」榜單，在電腦產業類別中名