《人员配备》PPT课件

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1、第九章人员配备人力资源管理模型——5P模式识人工作分析Perception留人Preservation选人Pick用人Placement育人Professtional培训与开发考核与薪酬招聘与选拔安置与使用第八章人员配备人员配备人员配备概述主管人员的选拔主管人员的考评主管人员的培训人员配备的概念人员配备的过程人员的供需分析选拔的依据选拔的途径选拔的方法考评的目的考评的要求考评的方法培训的对象培训的内容培训的过程培训的方法第一节人员配备概述一、人员配备的概念人员配备是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。填充：对现有的空缺职位进行的活动（选拔、安置、提拔或调整）。不断

2、填充：对未来可能出现的人才需求进行的活动（人事考评、薪酬制度，培训与开发）。二、人员配备的过程人员配备是一个系统的逻辑过程：从系统的观点表示了人员配备工作的实施过程与其他各项管理活动之间的关系受到组织的内外部环境因素的影响三、人员配备过程中的供需分析（一）所需主管人员的数量和质量（需求分析）数量：取决于组织的计划、组织结构的规模和复杂程度、组织的扩充发展计划及主管人员的流动率。质量：按主管职位的资格要求。（二）主管人才的储备（供给分析）利用人才储备图分析（现职人员能否提升状况，工作年限、年龄分析）。需求预测供给预测影响因素内部来源·产品和服务需求供给与需求的平衡·人员现状表·经济状况招聘

3、（人员短缺时）·马尔可夫分析法·技术状况·全日制·技能储备图·财务状况·临时工·管理人才储备图·缺勤/跳槽率·返聘·人员替换表·组织成长减员（人员富裕时）·继任计划·管理哲学·终止合同方法·临时解雇外部来源·经验估计法·降级使用·人口变化·比率分析法·退休·劳动者的教育·德尔菲法·劳动力的流动·经济计量模型法·政府政策·计算机预测系统·失业率（三）主管人员的供需分析人才供需状况相应对策高供给、高需求选拔、调配和提升高供给、低需求成长策略（改变计划）收缩策略（分流、下岗、提前退休）低供给、高需求内部培训、培养外部招聘低供给、低需求面对未来需求的变化进行培训、培养第二节主管人员的选拔选拔就是

4、从组织内外的候选人中，为组织当前或未来职位挑选最适当人选的过程。一、选拔的依据（一）职位本身的要求（职位说明书）1、确定主管职位时应注意：职位的范围应适当职位任务应饱满职位设计应体现对管理技能的要求2、分析职位的相对重要程度的方法（职位分析法）比较法——0-1比较（最简单、最普遍）职位要素法（劳动条件、责任、强度、技能）——海氏图表法判断时距法（在正确行使判断之前，所耗费的最长时间）（二）主管人员应当具备的素质和能力1、管理技能2、个性特征从事管理工作的欲望与人沟通的能力正直和忠诚的品质过去从事管理工作的资历高层管理者中层管理者基层管理者概念技能人际技能技术技能二、选拔的途径（一）外部招

5、募（外求制）（二）内部提拔（内升制）较广泛的人才来源给组织带来新思想、新方法避免“近亲”繁殖节省培训费用和时间避免未被提升人员积极性受挫员工的士气和积极性受影响应聘者对组织不了解，需要一个熟悉过程难以理解应聘者的实际工作能力被提升的人对组织比较了解，能较快胜任工作可激励组织成员的上进心可对组织成员的培训投资收回易造成“近亲”繁殖未被提升人员积极性受挫供需缺口大连锁反应三、选拔的过程与方法（一）选拔的过程招聘广告初选测试背景调查体检试用录用面试申请表格三、选拔的过程与方法（二）选拔的方法申请表测试口头审查评审中心四、选拔过程中应遵循的原理（一）公开竞争原理（二）用人之长原理五、选拔中应注意

6、的问题（一）选聘条件要适当（二）对选拔人员的要求（三）要注意候选人的潜在能力（被提升过头）（四）要敢于大胆启用年轻人彼得原理——管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别。海尔对人才的选拔机制“赛马而非相马”公平竞争，任人唯贤；职适其能，人尽其才；合理流动，动态管理。某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急需的。还有，厂里的技术工人力量下降，需要

7、三十至五十名技术工人。需要这些人是大家一致同意的。但是如何落实这些人都有了不同看法。人事科长认为：全部由厂领导圈定。厂长认为：全部向社会公开招聘。副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。工会主席认为：两名干部可以公开招聘。几十名技术工人可以依靠培训。这样共有了四个方案。【问题】1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？案例：机器制造厂的人事决策一、考评的目的与基准（一）目的①人事提拔、