《生产进度控制》PPT课件

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1、生産計劃與進度控制講師：陳金萬一、前言：随着大量生产方式的盛行，加上科学化管理技术不断的改进，企业规模愈来愈庞大，组织内的专业分工愈来愈精细，这就产生了分工及合作问题，事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门（或称生管）显然扮演的角色就是（指挥中心）或（运作的枢纽）了。在众多的企业中，中小企业占了相当的比例，中小企业的特色就是「灵活」因为强调灵活，加上部份厂家对生产管理的认识不足，有些生管部门却变成了制造部门的附属单位，在国内除了大型的外商企业，可以把母企业的生管制度作移植外，所接触过

2、的企业对生管制度的建立与运作也是令人担忧的。一、前言：在工厂内，我们常见的一些现象：1．经常停工待料，甚至一天打鱼，两天晒网。2．无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。3．前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。4．工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像「行云流水」一样顺畅的流下去。5．生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，「生产计划表」不具威望。一、前言：在工厂内，我们常见的一些现象：6．生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。7．紧急订单很多，生产

3、计划无法执行，所谓牵一发动全身。8．交货经常迟延，影响公司信誉。9．生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。10．材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难。一、前言：在工厂内，我们常见的一些现象：以上的「乱象」就是意味着生产缺乏「秩序」与「纪律」来加以约束及控制，这套「纪律」就是「管理上的游戏规则」，也就是「管理制度」了，相同的道理，如何建立一套既科学、又适合企业的「生产管理制度」才能消除生产上的乱象。生产管理制度，主要在规划产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产

4、派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交期，也可以说，每个环节，相互的搭配，才会有「秩序」。一、前言：在工厂内，我们常见的一些现象：基本上的做法是生产部门先与营业部门协调好的销售计划（出货计划），依此销售计划做基础，所制订的生产计划，生产工厂内再依据此「生产计划」进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。所以建立良好的生产管理应：0.二、生产管理制度规划：以下为生产管理制度的一般例子﹕1﹒生产管理作业体系：2﹒生产管理机能体系：3﹒生产管理计划体系

5、：4﹒生产计划作业体系：5﹒作业分配及物料控制作业体系：6﹒生产进度管制方法体系：7﹒生产管理制度评估体系：三、产能负荷分析：许多工厂的生管人员是从生产部门调任，这些生管人员具备的优点是对于产品的制程及所用材料、零件较具经验。然而所作出来「生产计划表」往往是难以执行，形同虚设，使生产管理应有的功能不能发挥。究其原因，主要的是对产能的分析与了解，事前的准备不足所做的生产计划与实际执行差距大。三、产能负荷分析：产能的分析主要针对产品：1、做哪些产品。2、产品的制程。3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。4、产品的总标准时

6、间，每个制程的标准时间（人力负荷）。5、材料的准备前置时间（LeadTime）6．生产线及仓库需用之场所大小(场所负荷)。一般中小型企业限于人力，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。三、产能负荷分析：1﹒人力负荷分析步骤：（1）依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。例：2﹒机器负荷分析步骤：（1）依生产的机器设备加以分类，如车床、冲压机、注塑机、焊接机、电镀设备等。三、产能负荷分析：1﹒人力负荷分析步骤：（2）计算各种机器设备的产能负荷，例：焊接机每分钟3Pcs实

7、际时间＝1分÷3Pcs＝0.33分/Pcs标准时间＝实际时间＋宽裕时间设定宽裕率＝20%，则标准单件标准时间＝0.33分×1.2＝0.40分产能＝作业时间÷单件标准时间设定作业时间＝480分则产能＝480分÷0.40分＝1200Pcs三、产能负荷分析：1﹒人力负荷分析步骤：如焊接机总共有10台，作业时间则焊接机总产能＝×台数×开机率标准时间设定开机率＝90%480分则10台焊接机8小时产能＝×10×90%=10,800Pcs0.40分三、产能负荷分析：1﹒人力负荷分析步骤：（3）将期间内生产计划所需用之机器统计（4）比

8、较现有机器设备负荷各种机器设备求得之每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知过剩或不足，机器产能不足如需较贵重之设备应考虑延长工时来提升产量。(5）机器设备之增补机器设备之增补非同增补人员那样的方便，牵涉到资金的筹措、购置时间、运输时间、安装测试时间。因之除了小型机器，上述总是不构大碍可使用预估的生产计划来计算机器需求外，一般均以