案例分析答题重点

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1、一、项目整体管理：1，（项目计划工作）确定项目范围。明确每项活动的职责。确定活动的逻辑关系和完成顺序。估算活动的历时和资源。制定项目计划和辅助计划。主要就是9大要素和变更计划等。2，（软件配置管理）要有规范的软件配置管理规范，并确定项目中基线。(建立配置管理体系，变更请求流程，组建变更控制委员会)3，（项目启动）识别需求，确定解决方案，项目可行性分析，项目立项。项目章程确定。4，（组织级项目管理的必要性）（主要是质量管理）通过第三方角度监控软件质量，将孤立不关联的项目统筹管理实现战略目标。（可找失控的项目做样子，对员工培训，与高层

2、沟通，智能独立业务工作融入，规范都逐步推行）5，（项目的可行性研究）项目的必要性分析，项目的可能性技术可行性分析，投资效益分析一、项目的范围管理1，（范围管理）注意显性的行业需求也应该注意潜在的一些需求，问题发生后应对范围有效管理，瀑布模型风险适应差，质量控制不到位。2，（成功案例）对项目范围有了清晰的定义并对工作进行了分解制定了WBS，对项目的估算结果也是真实可信，出现了新的项目需求目标进行了项目的范围控制，沟通管理协调了各方干系人矛盾。3.（需求回答通用）讲优点将缺点，只要有坏的就有控制的问题一、项目的时间管理双代号网络图二、

3、项目的成本管理1，（成本的估算）自顶向下估算，自下向上估算，参数估算，专家估算，2，挣值管理3，（成本估算的难处）需求不确定，规模和工作量的不确定，质量鉴定的不确定，人员的不确定，难易程度的不确定4，（技术可行性的计算题）一、项目的质量管理1，（测试计划V模型）2，以测试结果判定软件系统的质量是不够的。以测试结论进行验收也是不对的，以试运行的结论来作为验收依据之一是比较有说服力的。3，(质量与成本)6σ：不良质量成本损失COPQ直接损失和间接损失。4，分析各方责任：(强调质量计划，质量保证，质量控制)CSAI：可行性分析有误带来风

4、险，用人不当的隐患，管理机制不全对项目监控不够项目经理：经验不足，道德差，沟通能力差，外包单位：私自破坏软件完整性和安全性5，（设计质量）强调分析和测试一、项目人力资源管理1，知识性员工特点：独立性自主性强，忠诚度低流动欲强，工作的过程难以控制。相应解决：管人转为管事，建立公平的竞争环境，有完善的薪酬激励机制，在职教育与职业生涯设计结合2，七、项目的沟通管理1,（沟通渠道）CC=N*(N-1)/2项目经理角色定位；团队间色与协作方面，沟通不畅2，沟通方式建议：使用PMIS辅助沟通，建立沟通基础结构，使用项目的沟通模板，把握沟通基本

5、原则，发展沟通技能，认识和把握人际沟通风格，良好的冲突管理，高效的会议八，项目的风险管理1,（项目结束）基础是政府的主管领导要有一定的信息化基础消除误区了解其作用。关键是项目经理和公司主管上司的沟通使其产生迫切的需求并准备好资料。核心是政府主管领导按合同和计划办事积极参与收尾。2，（信息化的误区）形象工程问题。技术与决策的关系问题。一步到位的问题。信息上载和信息安全的问题。3，(P217)风险的控制和风险处理机制。一方面依赖生产商的产品生存，另一方面必须满足用户的具体需求。4，（合作项目风险）软件项目风险：需求，技术，成本，进度I

6、T项目开发常见风险：①需求风险②计划编制风险③组织和管理风险④人员风险⑤开发环境风险⑥客户风险⑦产品的风险⑧设计和实现风险⑨过程风险（合作案例中的失败之处）都是投资方而定位自己成执行方，有潜在的竞争对手而无风险分析，缺乏必要的商业运作风险，项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。九、项目的采购管理案例1，（软硬件招标的区别）硬件招标或通用软件采购通常属于价格驱动的采购，透明度也高软件招标的质量参数不容易参考。价格因素权重比较小一些。2，恶性的抬价或压价。会影响基准价格（BQ）3，（技术采购）4（非招标采购）十、综合案例1,投资收益

7、分析：2,可行性分析：关于项目的投资来源，项目的技术来源。项目技术的成熟度。3，合格的项目经理：广博的知识，丰富的经历，良好的平衡能力，良好的职业道德，沟通与表达的能力，良好的协调能力4，