MBO、KPI以及BSC的分析记录

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1、对MBO、KPI以及BSC的分析记录越来越多的企业开始注意并运用不同的方法进行绩效管理。方法使用不一，产生效果也不尽一致。或者有些企业采用同一种绩效管理方法，但收到的效果亦不同。那么他们用的是哪些管理方法？哪种类型的企业适合哪种类型的绩效管理方法？怎样才能真正达到绩效管理的目的？本报告将对这一系列问题作浅薄的解析。关键词：目标管理（MBO），X、Y人假设理论，关键绩效指标（KPI），平衡记分卡（BSC），WBS（WorkBrakedownStructure），无形资产一、目标管理目标管理是Y理论并有关

2、于马斯洛需要层次理论的一种绩效管理方法。这是笔者观点与方振邦教授在《战略性的绩效管理》一书中的观点有出入的地方。在制定目标的时候，管理者充分考虑员工的因素，与员工进行沟通，协商制定工作目标。基于Y理论，制定一个员工有动力完成而且愿意完成的目标。这样，在完成目标的同时，员工的自我实现需求得到满足，这正是马斯洛需要层次理论的最高层次。其中并未涉及到X理论。目标管理是一种结果导向的管理方法。经组织上下一起协商，确定组织近期目标。再据此确定各部门个员工的工作目标。此方法的缺点就是过于人性化，将所有的员工看作是

3、自觉的，愿意工作的。这时经常会出现目标定得过低的现象。同时，协商也带来了巨大的时间浪费，所以这种方法不适用于大型企业。但该种方法中，信息纵向传递的模式，即注重沟通，应该借鉴。二、关键绩效指标关键绩效指标的运用，应该说是对目标管理的一个弥补。该方法是，通过对企业整体战略目标的分解，为员工制定适合他本人水平的工作目标。这种方法可以被认为借鉴了项目管理中的WBS（WorkBrakedownStructure）。笔者认为，是信息的传递决定了该方法的诞生。几乎所有企业的初期，其内部都是上级下命令，下级机械地执行

4、。这种信息的传递是自上而下的，没有反馈。所以，成败都决定于管理者。可以说，目标的层级与管理者的层级是并行的。目标制定者从整体战略目标出发，经协商，将目标细分到每个部门头上。当各部门的任务完成了，整个企业的目标也就达到了。其实，KPI和MBO是有异曲同工之妙的。KPI亦是一种细分目标的方法。但在制定目标上，KPI是从总体的战略角度出发的。这避免了X理论的侵扰。或者这样理解：组织的目标是画一个圆圈，MBO是用手画的，画圆的人们把这个圆分成若干份；KPI则是用圆规画的，然后通过计算机用特定的程序将圆分成不同

5、份额。首先，MBO的总体目标不是出自战略目标的角度，所以很可能会脱离总体目标。其次，MBO的细分目标并没有与企业需要结合起来，可能偏离实际，甚至违背组织目标。不同于MBO的是，KPI给出了分圆标准，使得各个分目标靠近总体目标成为可能。三、平衡记分卡（BSC）平衡记分卡是现今成功企业用得最多的绩效管理的方法。它是比较完美的一种方法，主要是因为，它将无形资产的地位提升到一个新的高度。在众人为之兴奋以至于恐慌的信息爆炸时代，无形资产创造的价值日益体现出来。知识产权，版权，研发成果，均为企业带来了不斐的利润。

6、将注意力转移到无形资产上来，已经成为不可逆转的趋势。平衡记分卡，凭借它的这项优势，迅速赢得管理者的青睐。平衡记分卡涉及到财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，这四个层面在实质上又是一个因果的关系链。其中的学习与成长，正是在运用无形资产的价值进行增值，是平衡记分卡本身的无形的价值。通过建立学习型组织，提高员工自身的各方面素质，以促进以上各业务的顺利进行。这个过程实际上是一个无形资产间接创造价值的过程。与前两者不同的是，平衡记分卡提供了一套完整的绩效评价指标，同时，这些指标保证了与企业总体的战略发

7、展目标的一致。如果还拿圆的例子来说的话，那么我们可以认为，这个圆是电脑直接创作的无边圆片，你很难说圆片上的哪一环是创造的价值。意思就是说，完整的评价体系，包括无形资产和有形资产创造的价值，在这个圆片里，圆片是无形资产创造的价值，而当圆片呈现的时候，这个整体连同它的边就是最终创造的所有价值。由线到面，显而易见，后者的价值量大。很显然，一个庞大的组织体系应该正确运用平衡记分卡，在提高企业绩效的同时，达到组织战略目标。我们应该记住：我们要画圆片，而不是圆圈。个人对BSC--KPI--目标管理--360°  

8、等这些考核工具是这样理解的。BSC可以用来对企业的战略进行分解，获得企业实现战略的关键成功因素，对这些成功关键因素进行分解获得KPI系统，如何实现这些KPI，可对其直接进行考核。但是KPI有一些缺陷，对一些不能量化的指标无法进行考核，所以可以采用一些非量化的考核指标，对这些非量化的考核指标，采取目标管理的方式更能体现企业的管理意图。另外目标管理方法也可用来对KPI指标进行管理。至于360°考核，个人认为不适于用来考核业绩，可用于评选优秀员工，优秀管理者等