ERP后的企业管理变革

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1、ERP后的企业管理变革大中小声明：1.畅享网专栏专家文章仅代表作者个人观点，并不代表畅享网赞同其观点和对其真实性负责，本网不承担此类稿件侵权行为的连带责任。2.在本网的文章页面上进行跟帖或发表言论者，均为网友言论，不代表畅享网观点。如何提高企业的运作效率和经营业绩？如何提高企业的竞争力？如何提高企业对市场的应变能力？如果说过去企业引进国外设备，解决了生产技术问题，那么今天企业实施ERP，就是企业解决管理问题的一种手段。通过ERP系统实施，企业可以学习到先进的企业管理思想和运作管理模式，通过ERP系统的实施，可以使企业业务和管理模式发生变

2、革与创新，可以推动企业向现代型企业发展和转变。一、建立面向业务流程的管理模式国内外企业实施信息化建设的经验与教训都表明，适当地对企业原有的经营过程进行科学的改造与重组（BPR），使企业结构更符合当今快速多变的市场需求，是信息化建设成功的保障。一般国有企业部门是按直线职能进行划分的，这就可能存在部门间机构职能重复、职能交叉等问题。在ERP系统中，企业的组织结构是面向流程的，如何解决企业中现存的问题呢？拿企业的计划部门来说，一个企业的计划管理层次，受原有计划经济体制和信息处理手段的影响，一般都是多层次的。企业越大计划层次越多，这种多层次的计

3、划体制，存在信息沟通不及时，市场应变能力弱等缺点。客观上手工计划在一个层次上很难完成。实施ERP后，生产计划人员可以实时地掌握所需要的各种情况，不只是各分厂的计划、生产信息，还包括采购、销售、仓储、设备、工具等所有相关信息。信息层层传递的情况已不复存在，这便给简化现有计划层次提供了可能性。通过实施ERP，一个计划部门就可以完成过去几个部门、多个层次的计划工作，提高了计划效率，扁平了计划层次。众所周知，组织机构改革是ERP的核心和难点，很多企业实施ERP不成功，不能说与之无关。是现有管理体制适应ERP，还是ERP适应现有管理？如果为了让E

4、RP适应我们的管理习惯而大肆修改ERP标准流程，也是实施ERP的风险。我们认为，ERP与BPR在实施过程中相结合是ERP项目成功的前提，如果企业感觉BPR改革力度太大推行有难度的话，我们可以先走BPT的道路。BPT是BusinessProcessTransformation的缩写，直译是业务流程转变，即先制定企业逐步改革的方案，然后选择一套有柔性、可配置的ERP系统，支持企业逐渐地、平滑地进行机构改革。在ERP实施过程中，企业可坚持"整体规划，分步实施"，“先简单后复杂”的原则，逐步构建面向业务流程的组织机构和管理模式。二、真正树立客户

5、服务第一的理念如果不使用ERP系统，所谓快速市场反映只能停留在口头或低层次上，由于整个社会信息化的提高，商机无限的同时商机即逝，所以维护客户服务除了要有过硬的产品，还要有快速的客户响应。在传统的手工作业中，销售业务会在以下几个方面暴露不足。1.难以回答客户特殊需求随着客户对产品要求的个性化，一般销售人员很难立即回答诸多个性化的产品能否制造，往往需要找到相应的技术人员才能回答，有时甚至需要组织一些技术人员讨论，客户只能长时间等待。面对全球市场竞争，市场反应慢就已经失去了商机。一些企业为了解决这样的问题，往往采用一些所谓专家型的销售人员。在

6、企业信息化不健全的情况下，这是不得已的事情，一个企业把这么多的专家都放到销售部门，无疑是人力资源的极大浪费。2.难以回答客户交货期即使客户要求的产品企业肯定能够生产，客户接着要问：什么时候能交货？在人工作业时销售人员怎能及时知道当前各厂的生产能力呢？某公司某季度超产30%，与此同时，合同迟交率也是30%。问题就出现在没有实时的信息支持！3.难以制定有利的产品价格产品价格人工定价时，往往只能制定一个定价原则或对主要产品定价，但是生产看似相差不多的产品，成本可能有很大差异。这些情况也不是销售人员能够完全了解的。结果造成应该提价的产品，低价卖

7、出，使企业造成损失。4.难以回答客户合同状态客户需求的产品往往与自己正在进行的项目有关，如果客户关心自己合同的生产状况，打电话找到销售人员，销售人员再打电话逐层问到各生产厂，查到结果后，再逐层的反馈给客户，即便这样，信息可能还是不十分准确。客户急于了解合同进度，就亲自到厂里来催货，甚至找到领导层。这样的客户服务，不用说将来，今天也不能再忍受。今天，ERP的实施提高了客户服务质量和快速响应市场需求的能力。在ERP系统中，当客户对产品有特殊要求时，系统根据生产工艺数据，质量规范，质量标准等，判断该产品是否可以生产，省略了人工合同评审的过程，

8、使销售人员回答客户要求的时候像是地道的专家。客户关心交货期，ERP系统提供不同规格下的动态产能信息，销售人员可以看到当前及以几个月后各规格产品的生产能力情况，因此，销售人员可以很容易地回答合同交期情况。客户