研发及技术人员绩效考核与激励培训

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1、上海普瑞思管理咨询有限公司研发及技术人员绩效考核与激励主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间地点：2010年5月15--16日上海收费标准：￥2600/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）课程背景研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？3、研发的KPI指标体系如

2、何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？培训收益1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理

3、方案2.分析并了解业界公司在研发及技术人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链6.掌握研发及技术团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）7.掌握研发及技术团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金

4、分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施10.分享讲师20多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践课程大纲一、案例分析1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？3.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？二、研发及技术人员的考核与激励概述1.研发绩效管理面临的主要问题1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2）.研发及技

5、术人员的“幼稚”、盲目创新3）.研发及技术团队的激励手段缺乏和滞后4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难5）.……2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道3.研发的价值链分析4.研发绩效管理的独特性1）.创新型工作的特点上海普瑞思管理咨询有限公司2）.研发及技术人员的特点3）.研发绩效管理的原则5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引7.研发及技术人员激励要素的构成8.研发及技术人员激励措施的设计1）.物资激励2

6、）.非物资激励3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果9.研发及技术绩效管理的总体思路1）.研发中高层的绩效管理2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理3）.基层员工的绩效管理10.实例讲解：1）.爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环2）.某案例公司研发人员常用的激励手段3）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点11.演练与问题讨论三、研发技术中高层领导的述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理

7、的误区1）.述职会成为故事会2）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行3）.没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1）.述职报告的构成及关键内容2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作1）.操作的流程2）.述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理1）.任职资格标准2）.任职资格中如何关注行为规范3）.任职资格如何进行评议9.实例讲解：1）.Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2）.某案

8、例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3）.某案例公司年度任职资格评议的过程分析10.演练与问题讨论四、基于价值链的研发技术KPI指标设计1.业界公司KPI指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4.研发体系KPI制定的方法1）.平衡计分卡的方法上海普瑞思管理咨询有限公司2）.鱼骨图的方法5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库1）.产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理…