【智汇通】房地战略规划5个PK点

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1、【战略管理】宋延庆：房地战略规划5个PK点【专家简介】宋延庆，兰德咨询（中国）有限公司总裁、首席咨询师。著名的房地产企业管理专家；是GMS管理模式（房企全面管理体系）、PMS管理模式（多项目管理体系）首席研究员；清华、北大等著名高校特聘讲师。兰德机构已建立起以北京为总部，上海、山东为分公司的咨询网络，旗下“中国房地产企业管理网”被称为房地产企业“管理门户”网站。　　导读：自从房地产市场步入调整期以来，许多企业已经开始放慢发展速度了，有的不再获取新项目，有的调减新开工面积，有的放缓工程进度。但大多数房地产企业还是停留在这些短期之举上，至多在短期急迫问题和中长期发展问

2、题之间进行频繁的思绪切换。（一）构想PK规划，中小企业需要战略规划吗？　　在房地产业，人们惯常将项目数量少于5个、年销售额在几千万到几亿不等的企业归类于中小企业。这类企业通常是城市型或区域性公司，虽然项目数量不多，但是产品类型差异性较大。如果说这类企业没有战略规划也是有失偏颇，因为将业务集中在目标城市本身就是“市场战略”的重要内容，只不过这类企业的战略规划往往是停留在企业老板脑海中的发展构想，并偶尔在内部会议上以碎片式言语呈现出来。这类企业给人的突出感觉是：在各个方面都差那么一点点，比如在市场敏感度上，在设计精细度上，在成本控制力上……这也恰恰是这类企业难以突破，

3、成为区域性优秀企业或全国性企业的根本原因所在。表现在战略规划上，就是碎片式的发展构想没有转变为系统的发展规划。例如在产品战略方面，应该在市场布局、产品档次、项目物业类型等结构比例方面以及在设计研发、项目品牌-全球品牌网-、产品质量等方面都要做出中长期的战略规划，事实上却普遍缺乏。对于这类企业，不是要不要战略规划的问题，而是制定什么规划的问题。（二）机会导向PK战略导向，在机会面前可以舍弃战略吗？　　面对新的市场形势，理性、明智的企业都已经从机会导向转向市场导向、战略导向。但是很多企业也有这样的疑问：如果有一个好项目极具投资价值，但又有悖于战略规划要义，是放弃机会还

4、是舍弃战略呢？如果舍弃战略，制定规划又有什么意义呢？我们且不说这种疑问是建立在“假设”基础上--适宜可行的战略肯定是充分考虑到这种情形并做出适当安排的--即便是真的存在，也与既定的战略规划并不矛盾。这其实恰恰是很多企业对战略规划存在一个“形而下”的认识误区：企业往往认为战略方案是一个既定的解决方案，一旦紧张的制订过程完成（这往往是咨询公司的拿手好戏）后就松劲了。而战略的制订、修正和执行是一个动态的、持续的过程，也是一个不断适应、不断修订乃至不断推进、不断创新的过程（三）数理分析PK经验，应该相信谁？　　无容置疑，好的战略规划肯定是建立在企业资源分析基

5、础上的，特别是对现有项目的未来资金流程分析，其中涉及较多的数据推理和缜密的逻辑分析。但数据推理也有很大的局限性，就是同一组数据往往可以得出不同的结论，并进而可能提出截然不同的规划建议。例如，针对企业负债率较高、资金链紧张的现实，悲观的建议是“放缓开发速度，采取稳健的投资策略”，而乐观的建议可能是“抓住机遇，逆势扩张，采取积极的投资策略”。在确定战略规划时，决策者无论做出什么样的战略决策，都不能说不对，但正确的决策往往是依托直觉和经验。特别是在市场处于多种因素复杂互动而具有难以预测性的情况下，往往经验比数据推理更有效。例如在“面粉比面包还贵”的2007年，如果仅仅参

6、照项目可行性研究结果，很多项目土地是不可以吃进的，但是基于对未来房价快速上涨的乐观预期，还是吃进了，尽管现用现在的市场形势看来是错误的，但我们不能怀疑经验在战略取向的重要作用。所以说，在战略决策及投资决策上，我们既要依托数据推理，也要重视经验（当然是对市场准确判断的经验）。事实上，战略不仅仅是一个分析性工作，也不仅仅涉及人的左脑运动，要实现战略任务，同样需要发挥右脑的潜能，包括直觉、经验、判断力、创造力和洞见力。近年来，SWOT、波士顿矩阵等战略分析工具使得战略分析的深度不断提高，但广度和高度却不断下降，而且战略分析越来越关注如何制订规划而不是实施规划，越来越强调

7、在一开始就确保规划的正确性，而不是根据情况的变化随时调整规划。因此，我们要思考的是：谁更有资格为房地产企业制订战略，是经济学家，还是房地产专家？是非专业机构，还是专业机构？（四）正向思维PK逆向思维，何为重？　　在日常生活中，人们往往习惯于用单向思维考虑问题。这涉及哲学方法论的范畴，在此不进行详论。以制定战略规划为例，我们发现很多企业的战略规划，包括委托咨询机构制定的战略规划，都往往从正向思维角度明确了“做什么”，而没有从逆向思维角度明确“不做什么”，也没有从平行思维角度指出“还要做什么”。再以获取新项目为例，如果只明确什么项目可以做，而没有限定什么项目不可以做，

8、就容易陷入