人力资源管理系统战略规划

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1、实用标准文案人力资源管理战略规划第一部分人才战略规划前言一、人才战略规划与人力资源管理规划须在企业战略规划指导下进行，这样，才能对公司经营管理的远景规划提供有效的战略性支持。二、人才战略规划与配置需要依据业务具体规划来制订，总体应与公司经营规模（产值、产量及员工人数）相匹配，以为公司的可持续发展提供人才保障。三、因公司战略性发展需要增设的机构及人员配置，可根据当时的决策需要与经营管理实际具体实施。四、人才规划需要内部培养与外部引进相结合，但应以内部培养为主。人才配置与补充规划一、总体规划（具体规划

2、需要与公司领导沟通后修订执行）（一）集团总部1、员工总数按全集团员工总数的5%来规划与配置。2、主管级及其以上管理人员按集团总部员工总数的40%来规划与配置。3、副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加1.5亿销售收入，允许新增1位副总裁，最多不超过5位副总裁。4、集团总部各职能部门负责人，视经营管理重心转移逐步配置，半年内完成财务中心、人力资源中心和经营管理中心负责人配置；一至二年内完成总裁办、营销中心、投资管理中心、技术研发中心、证券部和审计部的负责人配置。集团总部人才规划表员工总数主

3、管级及其以上管理人员副总裁总裁其他技术岗位核心人才按全集团员工总数的5%规划与配置集团总部员工总数的40%规划与配置副总裁人员数按全集团销售收入来规划与配置，每增加1.5亿销售收入，允许新增1位副总裁，最多不超过5位副总裁。1根据集团总部功能完善与管理重心需要配置集团总部人才配置与补充计划表半年内一至二年内部门负责人(总经理或总监)其他员工部门负责人(总经理或总监)其他员工财务中心12(出纳1人;会计1人)财务中心12人力资源中心10人力资源中心12经营管理中心11(员工1人)经营管理中心11总裁

4、办03(总裁秘书1人;)总裁办13文档大全实用标准文案营销中心06(北京办事处成建制划转)营销中心16投资管理中心00投资管理中心11技术研发中心00技术研发中心11证券部02(董事会秘书1人;证券事务代表1人)证券部12审计部01(经理1人)审计部11总计18总计28（一）分子公司1、生产运营型产值(销售收入)员工总数主管级及其以上管理人员副总经理总经理其他技术岗位核心人才1亿以上员工总数按产量与产值规划与核定，确保劳动生产率增长不低于产量与产值的增长。月人均产值不低于25000元按员工总数的5

5、%规划与配置副总经理按销售收入规划与核定，每增加1亿，允许新增1位副总经理，最多不超过5位。1根据分子公司的生产经营特点配置1000万-1亿月人均产值不低于28000元按员工总数的10%规划与配置副总经理按销售收入规划与核定，每增加3000万，允许新增1位副总经理，最多不超过4位。11000万以下月人均产值不低于35000元按员工总数的20%规划与配置副总经理按销售收入规划与核定，每增加500万，允许新增1位副总经理，最多不超过2位。12、销售型参照生产运营型公司规划，如因战略性业务发展和网点建设

6、需要，相关管理级人员的数量可以适当增加。人员发展与继任计划一、职业通道建设在管理通道之外是否设立其他专业通道，根据公司经营管理的实际情况，在日后人力资源管理实践中逐步建设。文档大全实用标准文案二、继任计划（一）继任原理根据金字塔原理，构建企业内部人员接替模型，并在实际人力资源管理实践中逐步调整与完善。金字塔定理（ 精英比例）是指公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和（简称PE理论）。整个企业的人员结构是一个金字塔的形状，由上到下依次为：A、B、C、D…各层，每一层次中的优秀

7、人员就是在综合素质方面达到了上一层次中的职务要求的人，一旦上层中有职务空缺，他（她）可以及时顶上而且胜任该工作。 　　假设公司的职务层次共有四层：由下到上分别是：D－C－B－A，用函数R（）和E（）分别表示某一层次中的人员总数及优秀人员数，即A、B、C、D各层中的人数分别为R（A）、R（B）、R（C）、R（D），而其中的优秀者数则分别为E（A）、E（B）、E（C）、E（D），并且，我们认为R（）和E（）之间存在如下关系： 　　E（D）≥ R（A）＋R（B）＋R（C） 　　E（C）≥R（A）＋R（B

8、） 　　E（B）≥R（A） 　　E（A）＝R（A） 　　即A层中全部为优秀者，这是对最高层的特殊要求。 　　这个定理的用意很简单，那就是在任何情况下都能保持人才金字塔的开头不变。而这个金字塔的完整也表明了公司的经营管理运转正常，因为一切管理归根结底都是人的管理，人是公司最根本的资产。 （二）继任模型1、数量模型文档大全实用标准文案2、具体继任样本三、培养方式（一）培训:内训外训考察学历教育（二）助理角色或挂职锻炼（三）岗位轮换（四）岗位协同(内部兼职)（五）在职辅导（六）职前