成本管理与控制策略

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1、企业成本管理与控制我国某些国有企业成本费用管理扫描：审计中发现某公司帐面盈利300多万元，实际亏损200多万元，经查大量列支业务招待费、临时工费用、会议费、通讯费等。经调查我国某些行业应收帐款占资产总额的30%以上，发生大量大量坏帐损失和销售回扣问题。我国大部分企业成本费用控制的方法停留在计划控制和审批控制的层面上。国外企业成本费用管理扫描：成本领先战略定位，战略成本、作业成本、目标成本管理的普遍应用日本丰田汽车公司实制和准时生产零库存管理福特汽车公司通过进行销售流程管理重组降低成本戴尔公司通过提高运营速度降低成本，为顾客创造价值，增加企业盈利（订单速度：5分钟内确认；生产速度：一

2、个星期；收款速度：24小时收现；库存期：35天制造业环境的变化少品种大量生产多品种大量生产『必要时提供必要的物品』生产、供给变种变量生产适时生产1970年代80~90年代2000年以后生产效率生产的柔软性生产的柔软性速度课程目的课程来源于内部经营改善管理思想其目的只有一个：把财富大师们千锤百炼打造的利刃直接交给读者，直取利润。只要你用，就能立即带来利润，可谓吹糠见米。课程目录一、企业成本模式与竞争优势二、成本构成与公司盈利三、选择有利于成本控制的成本计算方法四、有效控制成本的策略方法五、综合案例分享一、企业成本模式与竞争优势战略管理计划与决策经营与管理控制财务报告成本费用管理作用基

3、于战略考虑的成本管理：成本领先，形成竞争优势盈利规划、预算、现金流量管理和相关决策经营控制：中层经理对基层的控制；管理控制：高层经理对中层经理的控制外部报告和内部报告成本管理信息提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。一、企业成本模式与竞争优势（一）不同商业模式下的成本特点1.成本领先——流程卓越2.差异化——产品领先3.目标聚集——用户至上要吸引并留住目标顾客，不同的战略需要不同的价值方案与之配套。最低总成本最低总成本最低总成本“提供无以伦比的质量，价格，而且便于购买。”Toyota麦当劳McDonalds戴尔DellComp

4、uter西南航空SouthwestAirlineVanguardMutualFunds沃尔玛Wal-MartSouthernGardenCitrus最佳销售“不懈的研发新产品，为顾客提供更优质的服务。”索尼Sony奔驰MercedesMerck,Johnson&Johnson英特尔Intel最佳产品“与顾客建立联系：提供他们所需的全套产品和服务。”IBM(1960-80)高盛GoldmanSachs美孚Mobil最佳综合解决方案成本管理系统：成本规划成本计算成本控制业绩评价成本领先战略差异化战略战略规划重要性弱强资本支出评价标准更多的强调财务数据，如成本等更多的强调非财务数据，如市

5、场占有率等预算体系预算的作用控制工具短期的计划工具预算的修改比较难比较容易业绩评价中标准成本的作用比较重要不重要弹性预算对控制成本的重要性比较大比较小完成预算的重要性较大较小控制内容控制结果控制过程向上级非正式报告的内容及频率政策性事项的报告较少，营运性事项的报告较多政策性事项的报告较多，营运性事项的报告较少激励制度奖金在薪酬中的比例较低较高奖金发放标准强调财务指标强调非财务指标奖金确定方式比较客观比较主观（二）企业如何选择最具竞争优势和适合自己的成本模式1.企业自我评估----利用SWOT分析方法资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势战略成本控制的实例分析价值链环节主要作

6、业活动分析降低成本或增值的可能设计研究开发取得材料采购组装部件组装、测试等制造加工、装配、包装、运送完工产品分销批发、零售、代理售后服务培训、退货、索赔、修理等2.价值链分析行业价值链分析——行业价值链中的位置，以便寻求利用上、下游价值链管理成本的可能性企业内部价值链分析——消除不增值作业，内部价值链重组，为降低相对成本提供条件竞争对手价值链分析——测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手传统成本分析战略价值链分析分析重点内部外部采用观点增值观点从原料到最后消费者的整个相连作业，即价值链观点成本动因概念成本动因单调，成本只是产量的函数，经常只在整个公司水平分配·

7、多成本动因·结构性成本动因·执行性成本动因成本遏制哲学通过责任中心和产品成本问题达到成本的减少·成本遏制是管制这些价值作业成本动因的函数·利用与供应商的价值链·利用与顾客的价值链·利用公司内部的加工链战略决策的视点没有明显的战略决策观点·在单个作业水平确认成本动因，创造竞争优势·每个价值作业，进行自制/外购或前向/后向整合分析·分析指标量化，并评价供应产、买方市场和买方的联结传统成本分析与价值链分析的区别1．确认企业价值链并把成本、收入和资产分配给价值作业。2．找出统