现代绩效管理实务操练

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1、现代绩效管理实务操练绩效管理水平自测绩效管理水平自测答案（略）1、A10/B5/C02、A5/B0/C103、A5/B0/C104、A10/B0/C55、A0/B5/C106、A10/B5/C07、A5/B0/C108、A10/B0/C59、A5/B10/C010、A0/B10/C5绩效管理水平自测分析（略）80-100分你深知绩效评估的策略和方法，能够公正地评估下属的成绩与不足，让人心悦诚服。50-75分你真诚求实，只要再稍加注意些方式、方法，便能使评估工作更有效，建议你参加一个现代绩效管理培训班，补充一些专业技巧。45分以下你有多处不足，必须立即改进，以免再犯错误。

2、最好系统地学习绩效管理方面的知识。课程目标1、绩效管理概论2、绩效管理程序3、绩效管理分工4、绩效管理实践5、绩效管理制度6、绩效管理发展趋势1、绩效管理概论1.1绩效管理的含义1.2绩效考核的含义1.3绩效管理的作用1.4绩效考核的目的1.1绩效管理的含义绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。绩效管理是一个管理循环（PDCA）绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理≠绩效考核1.2绩效考核的含义绩效考核指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定

3、性的或者定量的评价过程。绩效考核是绩效管理的一个环节绩效考核针对的是目标的达成情况绩效考核不是终点，而是手段案例分析：A办事处的绩效管理1.3绩效管理的作用对公司“企业”的含义对主管帮助建立绩效伙伴关系对员工加强了解自己的职责和目标PerformanceManagement：AProgressReport，HarvardBusinessReviewJuan博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有：更高的利润更好的现金流量更强的股票表现更高的股票价值HEWITT1994调查1.4绩效考核的目的直接目的：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据组织对员工的

4、绩效考评的反馈对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据对招聘选择和工作分配的决策进行评估了解员工和团队的培训和教育的需要对培训和员工职业生涯规划效果的评估对计划、预算评估和人力资源规划提供信息——美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其1.4绩效考核的目的有效沟通路线清楚对变化态度教练文化合作精神责任感企业特点最终目的:建立高绩效文化建立高绩效文化的七个「C」2、绩效管理程序2.1绩效管理的横向程序2.2绩效管理的纵向程序2.1绩效管理的横向程序（PDCA）制订绩效计划分解公司目标P执行绩效计划监控/辅导/纠偏D执行情况评估绩效考核/反馈C总结与运

5、用总结/运用/改进A绩效管理的PDCA循环PDCAPDCA2.2绩效管理的纵向程序自上而下分解绩效目标公司总目标分公司目标部门目标岗位目标公司总业绩分公司业绩部门业绩个人业绩自下而上进行绩效考核3、绩效管理分工3.1领导者的责任3.2主管的责任3.3HR部门的责任3.1领导者的责任3.2主管的责任3.3HR部门的责任设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线部门推广；在自己部门认真执行考核制度以做表率；宣传考核制度的意义、目的、方法和要求；督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议，记录、积累资料，提出改进措施和方案；根

6、据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决策。4、绩效管理实践—PDCA循环展开4.1Plan：制订绩效目标4.2Do：执行绩效计划4.3Check：绩效考核4.4Action：总结与运用4.5员工绩效管理模型4.1Plan：制订绩效目标4.1.1绩效目标的来源4.1.2绩效目标的要求4.1.3绩效目标的种类4.1.4绩效目标衡量4.1.5绩效目标周期4.1.6绩效目标设定4.1.7制订目标步骤4.1.1绩效目标的来源公司战略目标或部门目标客户的意见同事的意见下属的意见职位说明书上期未完成的目标特定问题的改善市场/同行/对手职位说明书要素公司或部门职位任职资格（最底、期望）

7、沟通关系（内、外部）在组织结构图中所处的位置权利关系职位目标概述职责范围负责程度主要工作目标及绩效指标职位说明书范例范例一：（超级链接：500强职位说明书）范例二：（超级链接：PS职位说明书）4.1.2绩效目标的要求SMARTSpecificMeasurableAgreeduponRealisticTimebound4.1.3绩效目标的种类短期目标与长期目标老产品毛利额/新产品销售额结果性目标与未来性目标市场占有率/客户满意度财务目标与非财务目标销售增长率/ISO内审未达标项外部目标与内部目标客户满意度/员工满意度必须达成目标与期望达成目