《组织结构与设计》PPT课件

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1、第10章组织结构与设计主讲人:王娟娟中南财经政法大学工商管理学院Email:juanjuansasa@126.com主要内容第一节组织结构第二节组织设计决策第三节常见的组织设计第四节学习型组织与知识管理第一节组织结构的定义【本节点睛】管理组织是管理的工具，有效而最简单的组织就是最佳的组织。【走进管理】老王的烦恼老王是一家汽车销售公司的中层领导，后来他承包了公司下属的一家分销处——腾达公司。在头几年，主要采取原公司的管理模式与方法。当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，

2、增加了老王的工作量，也花费了他大量的时间和经历。但公司的运行仍是按照以前的一套，组织结构也没有变化，结果有些事情不能得到很好的解决，有些会议通过的决议也没有得到执行，许多重要的项目被推迟。你认为腾达公司目前存在着哪些问题？这些问题是怎么产生的?组织工作—对工作任务进行安排以达成组织目标的过程组织结构—组织内部对工作的正式安排组织设计—工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化工作专门化组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事

3、某一部分的活动而不是全部活动。工作专门化真是提高生产率的一个不尽的源泉吗？由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的生产率。给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个需要互换技能的工作团队中，这些措施通常能在增强员工满意感的同时使产量获得明显的提高。部门化（一）部门划分部门划分，就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。1、

4、因事设职,因人适职原则。2、分工协作原则。3、精简高效原则。（二）部门划分的方法1、按职能划分部门2、按产品划分部门3、按区域划分部门4、按过程划分部门5、按顾客划分部门职能部门化地区部门化产品部门化过程部门化顾客部门化指挥链指挥链(chainofcommand)是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。等级关系CABDEFG三个相关概念：职权、职责，统一指挥。职权(authority)是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。为了促进决策和协调

5、，各级管理者作为组织中指挥链的一环，需要被授予一定程度的自主权以便履行其职责。职责(responsibility)在管理者协调和整合雇员工作时，这些下属员工也被认为负有执行任务的义务。这种对完成任务的期待或义务就是职责。统一指挥（unityofcommand）原则——法约尔提出的14条管理原则之一——使组织能保持一条持续的职权线。它是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。不遵循统一指挥原则，让多个上级发出冲突的命令或优先处理要求，会造成许多问题。【管理案例】巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一

6、项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需

7、要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“讨论：1、这家医院的正式指挥链是怎样的?2、有人越权行

8、事了吗？3、这个案例中，