三星品牌重塑之路之改革篇

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1、三星品牌重塑之路——改革篇三星品牌的重塑之路的第一步就是改革，那三星是怎么进行的改革的呢，下面我们来看看三星的改革之路。三星的改革之路分为四个步骤：1988年二次创业，1993年新经营运动，1997年经营策略调整以及2000年的高端品牌经营。下面我们先看一看二次创业部分。二次创业的做法就是：1、树立企业愿景（一流企业）2、调整原有业务产业机构3、确立以半导体为主体的产业机构。这样做的带来的好处是产业结构得以改善好转，不足就是产品质量和设计粗糙，易发生故障，品质瓶颈始终未能突破。下面我们就看一下标杆性事件19

2、74年，三星企业在会长李健熙的坚持下，以50%的股份收购韩国半导体公司，为三星日后在科技和研发上保持领先地位奠定了基础。「1974年，李建熙不顾父亲李秉吉（三星企业创办人）和众多元老级人物的反对，收购韩国半导体公司50%的股份，开始了涉足半导体产业，并以此为三星的成长奠定了坚实基础，三星企业之所以能不断突破技术瓶颈，在日后高端市场表现优异，均与它在半导体产业积累的技术和经验有密切关系与此同时。三星开始了对原有业务的第一次调整，强化半导体产业实力，向高科技等潜力产业转型，并将业务集中到电子和重工业领域，以加强

3、在消费电子产业里的实力。这是三星在以半导体产业为核心的基础上，向外开拓新业务领域的开始。大规模的业务调整，为三星业务结构混乱局面划上句号。但是，三星长期以来「重数量轻品质」的错误传统价值观，以及糟糕的库存管理和品牌形象，让三星产品成为“廉价劣质”的代名词，严重刺伤了三星企业员工的自尊心。李建熙和员工意识到，是时候该做些改变了！为了改变现状三星在1993年进行了新经营运动。做法：1、品质经营革命2、泛涉足新兴行业领域3、由重产量转变成重品质。这样做也产生不少问题：1、产业涉足庞杂2、重视品质，忽略品牌形象，未

4、能被消费者接受。3、三星发现引以为豪的品质与外界仍有很大差距。下面我们看一下标杆性事件：1993年，李健熙在美国电器商店里，看到很少有消费者询问三星产品，原因是涉及粗糙、故障率高，售后服务更差劲。品质改革由此开始。1993年，李建熙宣布「新经营计划」，力求彻底转变「数量经营」的观念，开始品质经营革命。他们制定了全面的革新方案，包括生产线停止制、员工专业培训等，目的简单，就是品质。新经营运动彻底改变了三星人对制造观念的传统认知，但也留下一些遗憾。一方面，三星过度追求品质，忽略对自身品牌形象的塑造，导致品质好，

5、却无人知道的尴尬境地。美国卖场里，SONY和NEC的产品有的陈列极为显眼，可三星的产品竟被搁置在角落，覆满灰尘。另一方面，新经营运动让三星过于乐观，贸然挺进了没有任经营经验的新兴产业领域，特别是在汽车产业的失败，严重损伤了三星企业的元气，致使三星在即将来临的97亚洲金融危机中遭受危机。为应对此次危机三星在1997年进行了经营策略调整，下面我们看一下三星的具体做法1、精简业务领域确立主体产业金融危机之前，企业过度扩张，带来经营苦果，由此调整经营策略。2、确定品牌定位：高端数位消费产品的领导品牌。这样做带来的好

6、处是：1、真正落实实施品质至上的生产理念2、开始向西方一流企业学习管理经验。带来的坏处则是：1、企业管理机制(如库存)落后于一流大厂。我们看一下标杆性事件：1995年，三星企业焚烧了15万部价值达500亿韩元的无线电话机、传真机和手机。坚定的态度，极端的处理方式让三星企业重获新生。1997年东南亚金融风暴之后，三星及时反思并制定了「经营原则的革新方案」，进行了继「二次创业」以来的第二次业务结构调整，精简业务产业，并从「打造高阶品质」转移到「经营高端品牌」的轨道上来。这次调整重在对原有业务进行大规模精简压缩，

7、处理掉一大批三星自己并不擅长或不获利的业务领域，如军事、飞机、卡车、卫星，抽离42家低附加值服务和物流部门，释放被占用的大量资金和人才资源，并建构起四大主体产业：电子、金融、机械和化工。1997年三星宣布打造全球超级品牌，首先决定实行单一品牌组合战略，选定品牌名称“三星”，果断下马了一些销售火爆的低端产品，由过去的过多个子品牌，诸如Plano、Tantus、Yepp、Wiseview等等，实施单一品牌战略。再次，三星赋予品牌“数字技术的领先者、高价值和时尚”的内涵，定位于高价、利润丰厚的利基市场，实行差别化

8、定价策略。把目标群体定位于追逐潮流，具有时尚意识的职业人士和年轻一代。影响三星企业作出选择的，是其根据自己的成长阶段，参考波士顿企业形态矩阵模型，将经营的业务划分为种子、苗木、果树、枯树。业务类型业务定义代表的业务三星措施种子业务未来5-10年后能够开花结果的下一代业务行动通讯系统网路通讯设备果断投入资金、技术和人力，同时积极寻找潜在的种子业务苗木业务有潜力成为公司未来增长推动力的业务数位电视PDA手机加强技术研