《西格玛基础课程》PPT课件

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1、六西格玛基础课程PE-DSCGris12/May/2003六西格玛的起源Motorola公司在1970年代中期到年代中期的十年間，由於品質競爭失利，節節敗退。彩色電視機廠在1974年關閉，音響廠在1980年停業，電腦記憶晶片也在1985年向日本廠商降服，眼看就要倒閉了。當時該公司董事長一面向美國政府要求保護，一方面提出高品質策略全面向6σ品質邁進，使生產線不良率降低至ＰＰＭ水準。終於其無線呼叫器在日本市場大獲全勝，成為美國公司起死回生的典範。其重返競技場的力量即為高品質的產品與服務，1988年該公司獲得第一屆美國品質獎(TheFirst

2、AnnualMalcolmBealdrigeNationalQualityAward)。6sigma起源于Motorola公司。GE对6的理解是经营战略而非仅为品管战法是成果导向而非仅为方法导向是高阶主管长久的承诺而非基层同仁一时的激情是兼善天下(SupplierChain)而非独善其身GE推动六西格玛一九九五年，奇異公司(GE)的CEOJackWelch經過苦思之後決定採用「六個標準差」(6σ)作為GE全公司的經營主軸，並於一九九六年一月起劍及履及全力貫徹，三年之後，6σ專案在一年之內(一九九九年)就替GE省下了十億美元(註一)，並

3、讓GE的每一子公司都在全世界的同行中數一數二，這份傲人的成績引起了全球其他大企業的重視，於是一夕之間，6σ以大火燎原之勢，衝擊著全球的企業。每一家公司內部具有統計素養的人倒底為數不多，這就使得6σ難以引起共鳴，無法造成氣勢。GE的CEOJackWelch在研究6σ的來龍去脈時，對於此一罩門早已瞭然於胸，為了不要重蹈覆轍，所以一九九六年GE推動6σ(註三)時，就毅然將驅動力從「統計理論」轉換成「經營績效」，最後會用經營效益來衡量6σ的改善成果品质变异——品质大敌萬物皆有變化，工業產品也隨時伴有差異，同種產品間功能或尺寸的差異被稱之為變異（

4、Variation）。變異小不影響顧客的滿意程度或後緒工程的作業，是可以容許的。一旦變異影響客戶的滿意程度，那麼變異就成了品質的大敵了。在Motorola有句口號：VariationistheEnemyofCustomerSatisfaction。具有連續性的品質特性，在製程正常時會呈常態分配，由常態分配可算出超出規格的不良率。在農業時代或輕工業時代，產品特性只要有99%良好，就很好了。可是現今的工業產品複雜無比，如用99%良品率的來裝配噴射客機，那麼恐怕沒有一架飛機飛得起來。道理很簡單，如果那架飛機用了10,000個零件，每個都是99

5、%良品率，那麼總成的良品率為：QT=(QP)1000=(0.99)1000=2.2510-440式中之QT為總成之良品率,QP為零件良品率。結果總良品率幾近於零。所以要製造飛機，除了設計能力外，零件工業的力量是很重要的。六西格玛实际上是完美程度三西格玛品质等于六西格玛品质等于每年至少54，000次用药错误处方。每周电视频道出现27分钟的播出故障时间。每天奥黑尔国际机场发生五次过短或过长着陆。二十五年才有一次用药错误处方。每周电视频道出现2秒钟的播出故障时间。全美所有机场十年才发生一次过短或过长着陆。为什么是6-6-5-4-3

6、-2-2345668.27%95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%正态分布Motorola內部的統計專家從統計邏輯及系統觀念推衍出「只有規格公差涵蓋±6σ才是可靠的零件品質」，並將此結論簡稱為6個標準差(6σ)。6的做法——DMAIC界定（D)什么是最重要的？有哪些可以实现本组织目标并提供最大收益的改进机遇。衡量（M)我们目前做得怎样？我们目前的业务水平怎样（如西格玛水平或Cpk)?分析（A)错在哪里？业绩中存在之差距或问题的根本原因是什么？改进（I)需要采取哪些措施？有

7、哪些可能的解决方案，我们如何实施最佳解决方案？控制(C）我们如何保证业绩？我们如何保持已经取得的成绩？DMAIC与过程改进路线图界定机遇衡量业绩分析机遇改进业绩控制业绩什么是最重要的？我们现在做得怎样？错在哪里?需采取哪些措施?我们如何保证业绩?迈向6的六个步骤（一）1980年代Motorola公司利用六個標準品質策略以提昇全面品質水準以來，該公司將，SPC、問題解決(Problemsolving)、連續改善實驗計畫直交設計(TaguchiMethod)等合在一起，擬出六個達成六標準差品質的步驟：Step1：確定滿足顧客要求或法令規章

8、要求之重要品質特性使用工具：市場要求規格(MarketingRequirementsSpecification，MRS)Step2：決定達成這些重要品質特性的特定產品要素（如零件組模組等）。使用工具：特性要