战略规划培训——如何做年度计划

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如何进行战略规划和年度规划九略管理顾问公司2001年12月 初步了解制定战略规划、年度规划的方法论为什么做培训目标 第一部分、为什么做规划第二部分、规划些什么第三部分、预算培训内容2 第一部分：为什么做规划为什么做 1、想着打，而不是蒙着打2、逼着上面清楚，更要下面清楚3、自己跟自己比4、有意识的赚钱5、做好规划，从合作伙伴那里争取更多的资源为什么做做年度规划的好处 年度规划来源于战略规划战略规划年度规划计划逐步细化深入定性定性和定量定量为什么做 战略规划的含义公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础。为什么做 战略规划要明确的四个重点为什么做一、战略思想二、战略目标三、战略定位四、核心价值 战略思想正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即公司制定和实施战略的基本指导思想。它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼点在公司的未来，表明公司战略的重点。为什么做 战略目标公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、中期、近期）内应该达到的总体水平。就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献为什么做 战略定位在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未来的发展方向（一般是3—5年），也就是要成为一个什么样的公司。战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。为什么做 核心价值核心价值也叫核心竞争力，是指公司在发展过程中逐步积累起来的，超出业界一般水平，不易被竞争对手模仿，能够给公司带来巨大利润的管理能力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系。为什么做 客户群企业生命的源泉——核心价值业务核心价值为什么做 生产型企业核心价值的确定为什么做客户公司规划人力资源和企业文化公司IT建设、财务管理间接增值直接增值研发生产服务分销物流销售和市场利润利润业务范围台式笔记本外设OEM13 贸易型企业核心价值的确定为什么做公司类型零售型增值型分销型客户公司规划人力资源和企业文化公司IT建设、财务管理间接增值直接增值产品运作物流服务客户管理技术销售利润利润门市销售渠道管理顾问销售14 公司要成功，必须要有好的战略规划“定战略”五步骤：1、确定一个中长期的发展目标。2、确定实现目标的总体路线和阶段。3、制定目前的目标。4、确定采取什么方式，进行战术动作分解。5、在实施中如何进行调整。战略规划年度规划为什么做 培训内容第一部分、为什么做规划第二部分、规划些什么第三部分、预算16 第二部分：规划些什么做什么 做什么公司级年度规划一、公司宗旨二、选择、确定产品和业务三、公司年度目标四、公司环境分析五、制定公司策略六、公司组织结构七、公司资源配置本次重点做什么 一、公司宗旨1、含义：公司存在的目的或使命，一般包含四个重点：增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的贡献2、目的：使公司上下保持一致性，所有组织（部门、处等）都能朝着一个方向努力。3、思考：汇仁集团宗旨——做什么 二、选择、确定产品和业务公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或业务到底该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。介绍一种方法—四象限图法做什么 业务选择：四象限图吸引力小重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务重点开发：迅速开展的业务考虑退出或有选择的发展：一般是不该做的市场吸引力：市场规模、利润率、增长速度等吸引力大公司竞争力：人、财、物客户关系等弱强做什么1243 明确评估的标准制定评分标准和权重分配的计分规则对每个产品以评分加权的方法作评估明确业务分类业务产品1PC234台式电脑笔记本评估具体标准市场吸引力竞争力XX业务市场潜力打分表标准得分权重×得分市场吸引力公司竞争力市场吸引力评分表标准权重%%%10/7/4/1竞争力评分表XX业务公司竞争力打分表XX业务市场吸引力打分表标准得分权重×得分业务选择、确定的步骤做什么 第一步：明确业务的分类PC：笔记本、台式机。局端产品：大型机、网络产品、存储系统、服务器/工作站。外设：印刷设备、显示设备、媒体图象、PC附件。IA：掌上电脑部件：QDI主板每一类业务还可以细分，比如台式机可分为商用和家用，其中家用又有同禧、天禧等。做什么 第二步：明确评估的标准市场吸引力(相关)市场规模(相关)市场增长速度(相关)市场行业利润率。。。。。。公司竞争力公司目前业绩表现内部资本人员素质(营销能力等)品牌声誉关系(渠道、客户、政府等)。。。。。做什么 第三步：制定业务市场潜力评判的权重和记分规则说明：1、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由公司以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例：（1）10分：市场规模为100万元以上。（2）7分：市场规模为80万到100万元。（3）4分：市场规模为50万到80万元。（4）1分：市场规模为50万元以下。做什么 制定业务公司竞争力评判的权重和记分规则说明：1、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。内部资本打分举例：（1）10分：内部资金良好。（2）7分：内部资金一般。（3）4分：内部资金较差。（4）1分：内部资金很差。2、记分规则应以当地前三名的水平来定。做什么 第四步：业务打分、优先排序吸引力小重点扶持：保证各种资源配备（人，财、物）获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务重点开发：迅速开展的业务考虑退出或有选择的发展：一般是不该做的市场吸引力：市场规模、利润率、增长速度等吸引力大公司竞争力：人、财、物客户关系等弱强做什么 不是什么业务都能做，否则风险很大。不能做那些可能赚钱的业务。要做能够赚钱的业务。综合考虑公司外部和内部的实际情况，确定自己确实能做。做什么总结 做什么公司级年度规划一、公司宗旨二、选择、确定产品和业务三、公司年度目标四、公司环境分析五、制定公司策略六、公司组织结构七、公司资源配置做什么 三、确定公司年度目标公司年度目标的含义公司年度目标体系公司年度目标的内容确定公司年度目标的建议做什么 公司年度目标的含义公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果。它也是公司战略目标的分解和细化。做什么 公司年度目标体系业务目标整体经营目标客户满意度目标核心竞争力发展目标结果性目标基础目标或过程性目标当期目标可持续发展目标做什么32 公司年度目标的内容做什么 公司的过程性目标举例做什么 公司的过程性目标目的是培养核心价值（核心竞争力）客户群企业生命的源泉——核心价值业务只看到当期的几个果实（利润）而没有或不重视培养核心价值长此以往树就会枯萎！做什么客户群业务 定公司年度目标的建议1、从历史数据的积累中预测下一年目标。2、使劲跳一下，才能够达到。3、要敢于超出当地业界的一般水平。4、要相信合作伙伴的能力。做什么 做什么公司级年度规划一、公司宗旨二、选择、确定产品和业务三、公司年度目标四、公司环境分析五、制定公司策略六、公司组织结构七、公司资源配置做什么 四、公司环境分析做什么 公司外部环境分析要点一、行业环境：1、行业的趋势2、竞争程度3、市场规模4、盈利模式（分销、服务）做什么 公司外部环境分析要点二、客户（个人家庭、中小企业、大客户）1、客户是谁（类别、新老、经销商等）2、客户的需求3、客户的规模、消费习惯三、合作伙伴（上游厂商、平级伙伴、代理商）1、合作伙伴的战略、目标2、市场地位3、产品及政策4、管理思想水平做什么 公司外部环境分析要点四、竞争对手：1、对手的经营战略（目标、策略等）2、对手的市场地位（区域、份额、知名度等）3、竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等）4、竞争对手的长处和短处做什么 竞争对手强弱分析的一种方法本公司关键因素对手1对手2评分加权分数权重评分加权分数市场份额财务状况客户忠诚度总计0.40.30.31.00评分加权分数31.220.641.2341.630.930.93.420.810.320.61.7注：1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;3=较强;4=强.2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的.3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的.做什么 SWOT分析做什么S：（STRENGTH）公司的优势（内部）W：（WEAKNESS）公司的劣势（内部）O：（OPPORTUNITY）公司的机遇（外部）T：（THREAT）公司的威胁（外部） 机遇/威胁（O/T）分析要点（结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁）1、行业环境变化带来的机遇/威胁：2、用户的变化带来的机遇/威胁：3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁：4、竞争对手变化带来的机遇/威胁：做什么 一、公司管理现状及组织结构二、公司经济效益三、公司产品和服务四、公司市场营销五、公司人力资源六、公司财务七、公司信息化建设水平做什么优势/劣势（S/W）分析要点 一、公司管理现状及组织结构：1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？2、公司是否明确自己的核心竞争力？3、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好　的宣传？4、所有层次的管理者是否都在有效地进行计划？5、管理者是否很好地进行了授权？6、公司的组织结构是否适当？做什么优势/劣势（S/W）分析要点 二、公司经济效益：盈利能力、运作能力、人均利润率等。三、公司产品和服务：1、现有产品和服务的成熟程度。2、市场地位、竞争能力。3、服务的特色或质量。做什么优势/劣势（S/W）分析要点 四、公司市场营销：1、公司的市场细分是否有效？2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？3、公司的市场份额是否在提高？4、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？5、公司是否拥有有效的销售队伍？6、公司是否进行市场调查？做什么优势/劣势（S/W）分析要点 四、公司市场营销：7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略？8、营销计划和预算是否有效？9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？10、市场信息系统的完善程度。（信息数量、质量等）做什么优势/劣势（S/W）分析要点 五、公司人力资源：1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比如年龄、文化程度、能力等。2、工作职责是否明确？3、员工的士气是否高昂？4、员工的离职率是否较低？5、员工的缺勤率是否较低？6、公司的奖励和控制机制是否有效？做什么优势/劣势（S/W）分析要点 六、公司财务：1、财务比率分析表明公司的财务优势和劣势各是什么？2、是否可以筹集到所需要的短期资金？3、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？4、是否有足够的流动资金？5、公司的资金预算程序是否有效？6、与投资者是否有良好的关系？7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？做什么优势/劣势（S/W）分析要点 优势/劣势（S/W）分析要点七、公司信息化建设水平：1、公司所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？3、信息系统的内容是否定期更新？4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势？6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？做什么 一、公司管理现状及组织结构二、公司经济效益三、公司产品和服务四、公司市场营销五、公司人力资源六、公司财务七、公司信息化建设水平做什么优势/劣势（S/W）分析要点 做什么公司级年度规划一、公司宗旨二、选择、确定产品和业务三、公司年度目标四、公司环境分析五、制定公司策略六、公司组织结构七、公司资源配置做什么 五、制定公司策略与措施公司策略与措施的含义公司SWOT策略公司措施框架图做什么 公司策略和措施的含义策略：围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件的基础上，为充分利用公司优势从而抓住机遇，规避风险而制定的各种措施和办法。措施：基于目标和策略而制定的具体动作。举例：目标：找对象分析：SWOT分析——自己口才好、学历高；年龄偏大，身高1.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性策略：增加能够进行深入沟通的交往机会措施：1、本季度参加五次征婚晚会；2、聊天室内寻芳草做什么 公司SWOT策略SWOT策略的含义：指公司在SWOT分析的基础上，针对不同状态组合所制定的措施或方法。不同状态组合：OS状态，OW状态，WS状态，WT状态做什么 列出威胁1、2、。。。。利用优势，化威胁为机遇1、2、。。。。利用资源，克服劣势1、2、。。。。列出机遇1、2、。。。。发挥优势，抓住机遇1、2、。。。。列出劣势1、2、。。。。列出优势1、2、。。。。减少劣势，回避威胁1、2、。。。。威胁-T机遇-0劣势-W优势-STW策略TS策略OW策略OS策略公司SWOT策略框架图做什么 公司SWOT策略1、机遇-优势（OS）策略：状态：外部有机遇，公司有优势。（任何公司都希望自己处于这种状态.）策略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。举例：INTERNET时代信息服务业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一箭双雕。做什么 公司SWOT策略2、机遇-劣势（OW）策略：状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。策略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。举例：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。做什么 公司SWOT策略3、威胁-优势（TS）策略：状态：外部有威胁，公司有优势。策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。做什么 公司SWOT策略4、威胁-劣势（TW）策略：状态：外部有威胁，公司有劣势。策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品（WINCE）切入（获利），然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）。做什么 列出威胁1、2、。。。。利用优势，化威胁为机遇1、2、。。。。利用资源，克服劣势1、2、。。。。列出机遇1、2、。。。。发挥优势，抓住机遇1、2、。。。。列出劣势1、2、。。。。列出优势1、2、。。。。减少劣势，回避威胁1、2、。。。。威胁-T机遇-0劣势-W优势-STW策略TS策略OW策略OS策略公司SWOT策略框架图做什么 列出目标1、。。。。1、2、。。。。1、2、。。。。列出目标1、。。。。列出措施1、2、。。。。列出策略1、。。。。列出策略1、。。。。1、2、。。。。目标2目标1策略2策略1措施措施措施措施公司措施框架图做什么 做什么一、业务策略：1、联合或兼并策略2、突破重点项目，积累经验等3、客户关系策略：行业关系、行业壁垒等4、合作伙伴策略：配合、争取资源等5、市场策略：宣传等二、管理策略：1、组织结构策略：组织优化、培养领军人物、配置资源等2、人员策略：招聘、内部调整、激励、培训总结 做什么公司级年度规划一、公司宗旨二、选择、确定产品和业务三、公司年度目标四、公司环境分析五、制定公司策略六、公司组织结构七、公司资源配置做什么 六、资源配置在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施的实施，而进行人力（数量、特长、组织结构）、财力（总资金盘子、部门费用、公司财务费用）、物力（办公场所、IT建设等）资源的合理配置。这些配置可能是多个部门之间的资源共享。举例：策略：通过培训使代理伙伴和联想共同成长。措施：成立大联想学院组织实施代理培训。资源配置：大联想学院配备5人，各大区设置培训专岗（共6人）；资金500万；每人一台笔记本。做什么 培训内容第一部分、为什么做规划第二部分、规划些什么第三部分、预算68 第三部分：预算预算 大预算观念1、全员参与：预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。2、预算是业务规划、管理规划、费用预算和经营预算四者的结合。费用预算大预算观念经营预算业务规划管理规划预算70 预算编制的指导思想1、预算编制原则公司本财年的总营业额及税前净利润与去年相比不低于X%；费用率不能超过去年。财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。2、预算执行原则：谁支出，谁预算，谁控制；谁受益，谁承担。3、预算准确性将纳入部门考核内容之中。预算 预算的核心开源业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务。节流怎么把费用控制住建立清晰量化的费用核算体系关键点控制历史数据的积累对业务的深刻把握预算 天花板每台价格折扣折让毛利润广告费部门费用财务成本积压成本技服成本运输成本制造成本材料成本市场部经营管理部资材部资材部技服部运输处制造厂资材部X%X%X%X%X%X%X%X%XX年数据总体目标实现依靠各部的有效控制预算开源、节流屋顶图拧毛巾73 培训内容第一部分、为什么做规划第二部分、规划些什么第三部分、预算举例：部门级的年度规划74 我们基本延续去年的方法制定年度规划第一步：明确部门宗旨、职责和目标第二步：SWOT分析第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险第四步：落实主要策略的推进计划和里程碑第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算宗旨职责目标如有必要可重复进行SWOT原因策略步骤主要策略推进计划主要活动（建议）：学习并贯彻规划纲要提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标访谈相关人员，了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确搭班子/带队伍的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算75 XX部2001财年年度规划要点5、竞争力分析6、主要策略4、客户需求分析7、推进计划8、组织保障及资源需求组织结构及人员编制组织建设业务核心流程落实矩阵管理资源需求9、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本1、宗旨2、职责3、目标评估市场趋势竞争对手分析内部竞争力分析目标客户需求分析针对目标客户的价值定位1.针对中国市场……(根据S1,W1,O2,T3)2.……(根据……)3.4..列出关键里程碑X月完成…X月完成…76 ……最后分析策略实施的主要风险近期远期10风险发生的概率风险的紧迫程度风险一风险四风险三风险二说明：“风险”指策略得到顺利实现的不确定性；风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。中期10741风险的影响程度77 ……及提出应对风险的主要措施风险来源主要风险降低风险的举措指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、联想的战略实施能力、成本结构等不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。提出明确的、可操作的应对措施。78 如何进行战略规划和年度规划九略管理顾问公司2001年12月