团队高效协作与执行2

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1、团队高效协作与执行一、导致执行无力的原因：1、没有动力：谁能告诉我，员工能和我走多远？2、协调能力差：谁能告诉我内战还要打多久？3、做事没有效率：整体效率低下、员工有借口、磨时间、出力不出活。4、新规无法持续执行：谁能告诉我，我的企业还能活多长？5、为什么企业员工总是做一天和尚撞一天钟？6、为什么企业家都充当消防员的角色而企业员工都在踢足球？二、制约组织效能的适用性障碍1、人是一切的根源；2、策略优先>>>>>上有政策，下有对策；3、情感优先>>>>>私人感情摆在首位，驾于规章条例之上；三、传统管理逻辑的致命漏洞1、有目标无保障；指标不是完成的，是方向，是标竿，是镜子，可让员工朝着这个方向

2、努力；2、有规范无执行；3、有奖罚无动力,奖得少，罚得多或者奖得不够心动，罚得不够心痛。四、组织管理的三要素：1、有序要素；2、动力要素：有目标没有人民革命的热情是不行的；3、管理的模式和工具；五、实现团队高效协作与执行力的管理模式：1、三全：全员，全方位，全过程要让团队当中所有的人都叁与，要给下属多一些机会；要让员工独立思考，能力不强是缺少机会缺少实践；当管理者是要受点委屈：善其下，放低姿态，憋得住；2、人本：以人为本科技以人为本；罚不是解决问题的唯一方法，员工犯大错要讲究原则，犯小错要好好多沟通和了解，了解为什么会犯；六、高效管理模式的三个转变：1、管理哲学的转变：从资本到人本，从工具

3、到主体；2、管理思维的转变：从控制到自主，从监督到促进；3、管理方法的转变：从约束到激活，从痛苦到快乐；i.外在的痛苦和快乐是情绪被调动；ii.内在的痛苦和快乐是需求被满足；iii.痛苦的方式可使效能提升快，但时间短暂，因为它只是为了能达成目标，达到目标就不干了，并且它所花费的资源高；iv.快乐的方式可使效能提升迟缓，但持久，因为它的目标是无极限，并且它所花费的资源低；管理的规则：从面对到肩并肩，团队管理需要快乐的驱动国。七、倍速提升组织与团队效能的杠杆1．外面的痛苦和快乐是情绪被调动1．内在的痛苦和快乐是需要被满足；2．痛苦可以使团队效能提升更讯速，快乐可使团队效能提升迟缓；3．痛苦可以

4、使团队持久性短暂，快乐可使团队持久4．痛苦使目标达成60分，快乐可使目标达成无极限；5．痛苦对资源要求高，而快乐对资源要求低；6．痛苦的方式使成功能来得更快；7．考核的目标永远都会是完成60分，因为在中国这个世界，60分就是完成目标；一、基于员工的管理假设过程与结果：1．过程长，结果短；2．让过程在快乐中；3．快乐的过程可以不在乎结果精英与大众：1．从行为上讲：精英是有理想，有目标，有追求，在精英的身上：闻过于喜，遇善则谦；2．给予大众的管理：需要给予快乐的驱动。员工有哪些需求：1生存2安全3归属与爱的需求4被尊重5自我实现1．工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与公司目

5、标相连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相关系的，公司文化意义，公司的价值在哪里。2．合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。3．公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到公司和领导用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，调查表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。4．自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。5．认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。哪怕领导当众的一句表扬。6．成长：有机会

6、学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。7．与领导的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。8．与同事的关系：同上述与领导的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。公司必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员。薪水已经不再是唯一的出路。今天的员工需要更多。他们在考量所在的工作环境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定。是否得到相应的回报，他们是否能参与或被授权完成工作，是否有机

7、会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响。>>>>>> 环境决定一个人的表现，当一个人表现被发现时1）感恩，2）理性思考，3）抬高自己的目标；一、基于人性与组织互动的管理实践1、标准的统一性2、稳定的环境3、行为与信念符合信念：不需要思考的判断力二、什么是心智模式□心智模式：是根深固于我们的内心，并影响我们如如何认知这个世界，如何采取行动的诸多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象，例如：我