学校的发展主体不是校长

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1、学校的发展主体不是校长，而是教师，教师是学校的第一资源。因此，如何打造教师团队的工作积极性和主动性，激发教师工作的内趋力就显尤为重要，这是提升学校核心竞争力，推动学校持续发展的原动力，而这种原动力乂很大一部分来自于学校管理屮的激励，激励有吋比经济的刺激或许更有效。现在我县中小学的人部分教师职业倦怠、工作枳极性普遍偏低，特别是拿到中级职称厉的年轻教师和中老年教师的工作积极性，仅仅依靠规章管理、纪律约束、物质奖励，已难以真正调动教师工作积极性，也难以实现管理目标的悄况下，学校领导要在注重加强科学化、规范化、制度化管理的同时，更加注重人本管理，积极探讨如何冇效地运用激励手段捉鬲教师的积极性、主动性

2、、创造性。一、口标激励适当的目标能够诱发人产生动机和内驱力，激励人不断上进。因此，学校管理者应引导教师参与制定集体的近期、中期、远期发展目标和个人成长规划，并明确实现目标的意义、达到目标的途径以及实现目标后的相关利益等。当教师沿着规划的路径实现既定目标，且目标成果得到及时肯定时，就会产生满足感，感到工作有盼头，干起来有劲头。如我们学校确定屮远期的办学口标是努力构建“一个布局结构合理，环境优美，既蕴涵着深厚文化底蕴和人文精神，又充满幸福气息的现代化新型校园”，近期目标是通过一年的努力将学校建设成我县大、小楠溪流域办学设施比较完善，在小楠溪流域冇一定影响的农村示范性小学。根据学校总体目标我们分别

3、细化确定各位行政人员和全体教师的近期奋斗目标，这样教师努力的方向就比较明确，工作也就有口标了。二、公平激励公平理论认为：人们总是耍把门己的努力和所得的报酬与另一个和门己条件相近的人的努力与报酬进行比较，如果一方比值大于另一方，就会产生不公平感,这种不公平感会影响人际关系，导致员工消极怠工，不思进取。在影响教师工作积极性诸多因素屮，公平感是极为重要的因素。因此，学校领导在学校管理屮,一定要注意公平性的问题，要建立岗位责任制和科学的考核评估制度，营造“赛马不相马”的竞争机制，尤其是在评先树优、奖金分配、提拔员工、培训进修等教师比较敏感的问题上，做到没冇亲疏、厚薄Z分，做到程序合理，过程、标准和结

4、果都公开，实行阳光操作，最大限度地提高教师的公平感，激发教师的工作热情。只有当教师感到自己付出与获得基木平衡，认为公平合理时，才会心情舒畅，努力工作，从而形成一种和谐、积极进取的氛围。三、参与激励杜威所言“在人类所冇的冲动屮，以'希望成为重要人物'的欲望最为强烈。”所以，学校领导要将学校还给老师，老师才是学校的主人，不要把老师看作是被管理的对象。关心他们的成长，关心他们的切身利益，让他们广泛参与学校口常事务管理和学校大事的讨论和决策，保证他们的知情权、参与权涉及到福利、评先进、评职称和学校发展等大事情，不要一人说了算，要集体决定。使教师感到管理者对自己的尊重和信任，感到自己的一定地位和作用，

5、以此增强广大教职工的认同感及主人翁意识，从而形成“上下同欲”的局面，使学校工作产生事半功倍的效果。四、情感激励在实际工作中，我们会发现一些学校管理者，过分强调制度，过分强调对教师的控制、监督，茯至用一些硕性规定卡老师的现象。这种做法，忽视了教师的劳动特点，缺乏情感勾通，致使一些教师在工作中产生抵触情绪，严重挫伤了教师的工作积极性，直接影响教学质量的提高。要改变以上现状，学校管理者就必须牢固树立从“管理”到“服务”、从“控制”到“解放”、从“用人工作”到“用工作育人”等学校教有管理理念，变革传统的监管式、行政约束式的管理方式，实施以激励，尤其是以情感激励为主要方式的人木化管理。如制度条文的制定

6、尽量留有一定的弹性，在制度的表述上尽量以“倡导”、“期待”等体现人本思想的表述代替“严禁”、“不准”等词语，在制度的执行过程中，既耍有原则性，又要冇灵活性，把教师当做朋友和亲人，放大他们的优点，容忍他们的不足，这样教师就会尽心竭力的努力工作。五、垂范激励“一个好校长就是一所好学校”，这句话透射出学校管理屮校长自身模范作用的重要性。作为学校的掌舵人和领头雁，工作中校长要严于律已、率先垂范,做好引领，在工作中耍求教师和学生做到的事，门己一定耍先做到。一是领好班子，抓好班子建设，使班子成员在教师而前起表率作用；二是学习要领，用先进的教育思想、理念引领好；三是工作要领先，不仅工作想在前，还要深入到过

7、程屮去，抓好落实。只有当领导做出榜样，使自己真正成为师者之首、师者之师、师者之友，广大教师才会心悦诚服，工作才会主动。六、赏识激励人性中最本质的愿望就是得到赞赏，贞识与期待能给予人们无穷的力量。因此，学校管理者在工作中，要充分发挥“期待效应”和“罗森塔尔效应”，不仅要要求教师贡识学生、激励学生，口己也要赏识教师、激励教师。在日常工作中,及时抓住教师的每一点进步和成功做法，给予恰当的评价与褒奖，鼓励教师做最好的