如何培训储备一线技术员工

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1、如何储备一线技术员工案例分析：我们集团是做易拉罐的，口前有将近2000名员工，我所在的分公司人概有120人左右。这两年集团在全国各地开了三、四家分公司，由于生产线扩充的太快，导致班组长及关键工序的技术人员明显不足，一线技术人员紧缺。口前集团想在我们分公司做试点，建立一线技术人员培养机制。如果试点成功，可能会在所有分公司推行，也可能将我们分公司作为培养基地，向其他分公司输送一线技术人员。由于木人在这块的方面经验不足，请大家多多指教。1＞集I才I为易拉罐生产企业，有近2000名员工，分公司大约120人。2、生产线扩充太快，导致班组长及关键工序技术人员不足。3、集团拟在分公司试点建立一线技术人员培养

2、机制，并可能设立培养基地。二、分析&建议毫无疑问这是一个系统性工作，大项目來了！嗯，这对于很多没有这方面经验的人來说，确实是有点吓人。不过，任何工作都有思路和方法，就好比这个一线技术人员培养与储备的项目，也是有章法的。要实现一线技术人员批量培养与储备，引入、、企业大学〃这一概念是值得考虑的。''企业人学〃这个名次略显高大上，但现在很多大公司都在争相打造（有滥大街的趋势），而对于案例小的集团型企业来说，这个名次正是可以在进行工作/项目汇报时有个响亮的名头吸引眼球的方法。那么，问题来了，企业大学怎么设立？案例中的项目又如何操作？且听我一步步道来。1、概念普及一'、企业大学〃的概念理解高等教育的大学

3、大家都容易理解，成批莘莘学子进象牙塔，经过几年的课程攻读,最终学成毕业。那么企业大学就好比企业屮的大学，我们的学子就是我们想要培养的种子员工，我们要读的是技术、管理甚至领导力等课程，最终毕业后定向输送到公司所需岗位。企业大学与普通培训最大的区别就在于''批量〃。2、实施思路与方法（1）胜任力模型一毕业条件概念就不多说了，既然我们需要批量培养和储配一批技术人员，那么''以终为始〃，我们先搞明白什么样的技术（管理）人员是我们所需要的。案例中''班组长及关键工序的技术人员明显不足〃，那么作为HR,在推进这个项目时，是否得先弄淸楚班组长及关键工序技术人员的要求是怎么样的？这就是所谓的胜任力模型了，也就

4、是企业大学用以评估学员能否毕业的标准。胜任力模型的形成方法：首先，如果有岗位说明书，可以参照岗位说明书为蓝本（有现成的何必完全从头开始）。其次，可以评估当前技术人员小优秀代表的能力（特别是针对岗位的关键能力），摘取胜任力模型屮的关键指标（包括：业务能力、管理能力、态度与价值观、个人素质等指标）。然后，找该岗位的上级领导和关联对彖进行核实（过程屮可能需要反复修订）。最终，形成技术人员的胜任力模型（指标应当一n了然，并且容易评估，即在设计指标的时候就要为将来评估作考虑；同时，指标数量不宜过多，不超过一页纸）。（2）培训对象选定一招生条件与学员录取高考是高等学府选取生源的方式，那么企业大学我们也应当

5、考虑哪些人是我们需要的学员。为什么我们要选择性录取？一方面我们要提高企业大学的产出效率（不合适的人去上课只会增加双方负担），另一方面，我们也可以籍此打造一种激励效应（好员工才有机会，进去出來后有平步青云的机会）。这句话虽然很简单，但是做起來可没那么简单。话说高考都被饱受诟病。学员标准的制定：首先，我们在前面设定胜任力模型的时候，我们就要进行区分,哪些能力一般是员工进入公司前甚至是先天形成的，比较难改变的（警如：人品、态度、素养、一些特殊经验等）:哪些能力是可以通过后天培训打造的（譬如：某些技术技能、简单的管理团队的能力、指导下属的能力等）。然后，很简单，哪些较难改变的指标就可以成为我们筛选学员

6、的基木条件。这里要注意的是，好比很多大学有木科、硕士和博士一样，企业大学也不是扁平的课程，我们在其中同样也会设定不同层级，譬如：一阶段课程针对从初始对彖到一级技术骨干，二阶段课程针对一级技术骨干到二级技术骨干，以此类推。所以，我们也要针对不同的阶段，设定不同的、、招生条件〃，其至如果冇必要的话，可以将这个''招生链〃扩延至应届毕业生。（3）课程配置一专业确定了胜任力模型，也确定了培训对象条件，那么中间的差距就是我们要通过培训课程去实现的。这一点，接触培训的HR都知道，无非就是把所提升的能力转化为课程名称，在我看来就是一种''翻译〃工作。然后，针对不同阶段、不同对象进行、、打包〃配置。举例来理解

7、：班组长需要某些特定的技术经验、流程管理技能、突发事件处理、班组管理能力，那么可以配置特定的技术课程、流程管理、项n管理、应急预案课程、非人力资源的人力资源管理、沟通与谈判技巧等课程。而关键工序技术人员则需要关键工序专业知识、突发时间处理、时间管理、沟通技巧等课程。（4）资源匹配--教授、讲师、教务处、教室等课程确定以后，那么下一步不用说大家都知道，就是谁来上课。一般而言：A.专业知识大多可以由内