公司工程管理内部控制流程模版

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1、工程管理内部控制流程1.1控制＞合理保证工程项目活动符合相关法律法规以及公司内部规章要求；＞合理保证工程项目实施计划得到适当授权；＞合理保证工程项目实施过程得到适当的监控；＞合理保证与工程实施业务相关的记录的及时性、真实性、准确性和完整性；＞保证与工程项目相关的不相容职责相分离。1.2流程范围1.2.1所涉及的业务流程范该流程主要描述了关于工程项目管理的相关流程，主要包括工程项目决策、招投标管理、工程项目管理等业务流程。1.2.2所涉及的部门范围审计部;财务管理部/海外事业;国内营销事业部/工业冷冻项目部;采购部/综合管理;国内营销事业部/

2、成套设计一室;国内营销事业部/工程管理;海外事业部/海外市场;国内营销事业部/区域营销;国内营销事业部/商业冷冻项目部;海外事业部/海外技术二室;国内营销事业部/客户服务中心;海外事业部;财务管理部/国内营销;国内营销事业部/系统电气室;经理层;国内营销事业部/工程技术公司;海外事业部/技术服务;海外事业部/成套设计二室;海外事业部/订单推进;国内营销事业部/项目管理;国内营销事业部/氟利昂项目部;国内营销事业部/销售管理。1-3流程主要风险■投标人未充分理解招标文件、报价不合理或未对标底实施保密措施,可能因标书内容未达到客户要求，或标底泄

3、露而未中标。■项目实施方案/设计图内容不合规、不完整，标准不明确，深度达不到质量标准和实际要求，与后续施工未有效衔接或过早衔接，导致技术方案未得到有效落实，影响工程质量，或造成工程变更,发生重大经济损失。■工程项目无预算或预算未得到良好的执行，可能导致工程项目成本得不到有效的控制，延长工程项目时间，降低工程项目利润。■合同协议条款未被充分解读，合同未经适当审批，工程项目分解不合理，可能导致企业承担违约损失。■验收程序不规范、标准不明确，可能导致以次充好，可能导致工程质量存在隐患。■招标人肢解建设项目，致使招标项目不完整，或逃避公开招标；招标

4、资格条件因人而设,未做到公平、合理，可能导致中标人并非最优选择。■开标不公开、不透明，损害投标人利益或者存在暗箱操作；评标员缺乏专业水平，或者建设单位向评标成员施加影响,致使评标流于形式。■工程进度缺乏及时的监管与审查，可能导致工程进度拖延、工程质量低劣、工程事故隐患等,使得企业蒙受损失；盲目赶进度，牺牲质量、费用目标；质量、安全监管不到位，存在质量、安全隐患。■现场控制不当，工程变更频繁，导致费用超支、工期延误；工程项目变更、签证未经适当审批，可能造成工程项目无法达到预期目标以及发生舞弊。■工程物资质次价高，工程监察不到位，可能导致工程成

5、本过高、质量存在隐患，进度延迟或中断。■概预算严重脱离实际，导致项目成本失控；虚报项目进度完成额，虚列建设成本或者隐匿结余资金,竣工结算失真；未编制资金使用计划或者严重脱离实际；建设资金使用管理混乱，项目资金不落实,导致项目进度延迟或中断。■竣工验收或调试使用不及时，可能导致工程项目尾款回收不及时，给企业造成资金压力。■工程项目未进行决算，或决算数据不准确，工程项目相关的账务处理不完整、不正确，可能导致账面的工程施工成本科目发生错报以及结转成本的金额错误。■工程项目资料未得到妥善保管，可能导致工程项目机密信息外泄或重要资料遗失，对企业造成损

6、失。■工程完成后未进行项目总结，可能导致预算执行力、团队工作能力无法得到提升，奖惩不明，问题积累。■相关人员违法违纪泄漏标底，存在舞弊行为；招标人与投标人串通投标；评标成员与投标人串通作弊，损害公司利益；虚假变更、签证或者虚列工程量；虚报项目完成额,虚列工程成本或者隐匿结余资金、工程物资，竣工结算失真。■不相容职责未经适当分离，可能发生舞弊导致财务损失。1.4业务流程描述1.4.1工程信息管理1.4.1.1国内营销事业部销售工程师及海外事业部外销工程师通过市场调查，获取客户信息，了解客户对产品的需求。1.4.1.2销售工程师、外销工程师将客

7、户信息反馈至营销单元技术支持部门。应用技术人员根据客户的需求设计产品，根据项目大小、类别、区域等特点进行整体策划，针对不同类别的项目制定出合理的方案。若客户项目的技术难度较大，则需要与硏发设计部协商解决。1.4.1.3应用技术经理对项目方案进行审核，关注项目设计方案是否满足客户需求，公司是否能按设计要求完成生产，审核无误后，签字确认。1.4.1.4外销工程师、销售工程师将经审核后的项目方案递交至客户，客户进行评审对设计方案无误后，双方签字确认。1.4.2工程设计1.4.2.1国内营销事业部及海外事业部将与客户沟通确认的项目实施方案移交至成套

8、设计室，成套设计室设计人员针对客户需求，设计施工设计图，并形成物料清单,对销售提供技术支持。1.4.2.2主管工艺师、主管标准化师、主管系统设计师、系统设计经理对施工设计图进行审