深圳中航集团管控案例

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1、集团管控模式的选择与集团企业的发展阶段有密切关系，因而它具有阶段性、动态性。同时，集团管控模式的选择不仅与组织发展阶段冇关，述与集团企业的规模、多元化程度有关。轰动一时的巴林银行倒闭、中航汕事件引申出的是一个共同的问题集团公司的管控出了故障。随着中国企业规模的迅速扩张和市场竞争的口趋激烈,集团公司管控问题愈发突出。而近年来，深圳小航集团在规模迅速扩张的同时,儿大业务板块均保持了较高的增长速度，通过对其战略和管控模式的分析，具成功具有必然性。简而言之，就是清晰的发展战略、合适的管控模式、创新的商业模式。集团企业从其发展沿革过程看，一般会经历专业化、相关多元化、

2、非相关多元化、归核化这几个阶段。深圳中航集团在多元化扩张过程中，特别是在近年的战略调整屮，确立了“冇度多元”的发展战略，选择多个具冇优势的业务领域分别实现专业化经营。战略决定结构，集团企业的结构性因素通常包括三个方面：一是集I才I治理结构；二是集团组织结构；三是集团管控模式（狭义）。这三个结构性因素的有机组合通常也是广义的集团公司管控的主要内容。深圳屮航集团除战略清晰外，述得益于英选择了与集团发展战略相匹配的管控模式，其战略聚焦于高科技制造、地产、零售三大业务板块，由于这些业务板块的业务关联度低，因此集团采取了战略管控的模式。在组织架构上，选择了以控股子公司

3、为主的组织架构。管控模式采取了相对分权的战略管控，这样可以充分发挥各业务板块的活力，下屈企业的决策效率较高，同时集团可通过战略管理,通过各业务板块的战略I■办同形成集团竞争优势，实现关键资源（技术、市场、人才、管理、财务）共享，降低交易成本，充分发挥集I才I总部的效能，体现集团总部创造价值的作用。下图是深圳屮航集团集团木部与业务单元的功能定位。深圳中航集团缘何圈定战略管控模式与深圳屮航集团相比照的是，屮国船舶工业集团作为国家大型专业化行业集I才I,其战略定位是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此中船工业集团总部的功能定位就由原来的管理屮心逐渐上升到

4、运营屮心，其管控模式也由原來的相对分权的战略管控型，逐渐演变到相对集权的经营管控型，并通过“资金、财务、采购、业务四个集中”的管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效用。如何选择合适的集团管控模式除战略因素外，集团管控模式的选择还与集团企业的发展阶段有密切的关系,因而它具有阶段性、动态性。集团企业发展不仅与组织发展阶段有关，述与集团金业的规模、多元化程度有关，下表仅从集团金业发展阶段描述其与集团管控模式的关系。组织发展阶段集团规模多元化程度管控模式◎组建期较小专业化经营管控◎成长期扩张多元扩张战略管控◎成熟期较大有限多元财务或战略

5、管控◎衰退期收缩业务板块收缩财务管控除此Z外，集团管控模式的选择还与集团总部的管理能力、集团信息化的程度、集团管理文化等方而冇关，下图捉供一个管控模式选择的参考量表模型。以深圳中航集I才I为例，其集团发展阶段处于成熟期，公司规模较大，业务组合属典型的非相关多元化，总部战略管理能力较强，因此适合于选择相对分的战略管控模式。根据上而的量表模型，深圳小航集团的分值是77,较合适的集控模式应当是战略管控型，事实也的确如此。集团管控模式对集团战略有何影响集团管控模式与公司战略相匹配时会对战略实现起到促进作用。相反，两者不相匹配时会对战略实现起到阻碍作用。其后杲耍么是集

6、团总部能力没有有效发挥，资源被浪费，要么是下屈企业的能量被稀释、活力被制约。由于历史原因，深圳中航集团的地产开发业务原由中航地产及深南光两个公司经营，酒店业务由格兰云天、上海宾馆、屮航酒店管理公司（花园格兰云天）三个公司经营，造成了资源浪费，品牌形象混乱等不良结果。考虑到地产开发、物业管理、酒店这些业务间有较强的关联性，深圳中航拟通过资产和业务重组,以深南光为核心，将与商业地产经营相关的业务都纳入到深南光进行统一管理。同时，在地产业板块内对地产开发、物业管理、酒店等业务采取了经营型管控模式。这种管控模式可以充分发挥地产总部战略协同的作用，较好地实现资源共享,

7、对战略的实现有积极的促进作用。如何评价集团管控模式合适与否评价集团管控模式合适与否要看以下因素：与公司战略的匹配程度；是否充分发挥了集团的效用，体现了集I才I总部存在的价值；对分子公司业务发展的促进作用；集团管控的投入和产出。具体通过以下途径实现:关于集团对了公司业务发展的促进作用，主耍可通过假设了公司独立后其发展和赢利能力与当前的比较进行评价。关于集团管控的投入和产出，主要可通过对管控活动的投入和集I才I创造价值的比较评价管控的效益，避免本末倒置。实事上，信息技术已为高效率低成本地实现集团管控提供了可能性和现实性,集团管理信息系统通过数据的实时集中、管理的

8、透明可溯、流程的集成可视、权限的严谨细密可以大幅度地