从汇源事件谈销售队伍管理

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1、从汇源事件谈销售队伍管理作为我国果汁市场的老大，汇源果汁宣布被可口可乐公司收购后，遭受到很多网民的抵制，也有很多营销专家纷纷撰稿发表自己的观点。笔者也在思考，比如汇源为什么要卖掉？汇源为什么不卖给非常可乐（娃哈哈）？因为笔者致力于研究中国销售队伍管理问题，故一直没冇加入汇源卖身或汇源西嫁的事件探讨。笔者写过中国飞跃危机与销售队伍管理，从销售代表的销售道徳思考三鹿事件，从销售代表的猝死思考销售压力管理，今天在网上搜索到汇源裁员，才意识到有责任与同道们來探讨汇源的销售队伍管理问题。笔者根据网络信息，浏览过200多篇关于汇源的文章，归纳出汇源的销售队伍存在五大问题，因为材

2、料都是二手资料，欠妥的地方，敬请同道们指正。1，汇源的销售队伍的销售文化肯定有问题。某汇源员工在网上公布了他给朱礼新的信中提到：现任某区域销售经理姜某，他在汇源干了十來年，无论在江苏大区述是盐城工厂，人家都能感觉到他是在用心为汇源服务，可盐城工厂总经理孙某把人家往死里整，听人说姜某在总部督察部时和他有过结。孙某来盐城丁厂就职后，孙某就以市场未能搞好为由，将姜某调到仓储部做经理，姜某并没有因此而怀恨在心，反而在仓储部很努力将工作做好。去年年底发货高峰时，他每天止常休息不会超过5小时，我们员工是看在眼里，疼在心里,可到最后还是被孙某以种种理rti调到市场销售状况较差的某

3、区域。尽心为汇源办事,为汇源服务的人就是这样的下场吗？这与汇源在网上公布的人才观非常矛盾。从朱礼新在这次汇源卖身给可口可乐事件中表现來看，如“企业要当儿子养，要当猪卖。品牌无国界。卖企业不是卖国。转战产业上游”就可以看出朱总不是有责任的企业家，不是一个诚信的商人，他的眼屮只有钱。他不知道汇源的今天是他多年来挂在嘴边的民族产业而成就的，他忘掉了“汇入大海，源B中国”对国人的召唤。这是中国百姓买汇源果汁的精神因索。这就是民营企业在管理层次还落后的情况下，还可以做大的原因。很多企业老总没有认识到这一点。在需要大家来购买的时候，就说自己是民族品牌，服务三农。而卖个好价钱的时

4、候，却说无国界。这种没有诚信的商人，打造出来的销售文化必然是没有诚信的消极文化。他们说的与做的完全不一样，在事情真相面前，还指鹿为马，愚弄消费者（他人），故优秀的姜某就成为这种文化的牺牲品。笔者认为销售管理的问题的根因就出在此。这种没有诚信的文化，必然会召集没有诚信的人加入其队伍，而有诚信的人则被逐一赶走。2,汇源的销售战略规划有问题。从2002年开始直到今天，汇源的销售组织结构直在“改革重组”，从营销总部制到事业制，再到大区制，再到销售子公司制，最到销售子公司专营制，销售子公司法人制，销售渠道从经销制到专卖店（终端管理制）。结杲销售管理出现了机构臃肿、管理滞后、工

5、作效力低下、资金使用不合理、单纯追求销量、销售费用高等不良状况。结杲出现少数专营公司为降低经营成本急丁•裁减销售代表。结果出现汇源公司鼓励销售代表签约成为其经销商去开辟空口市场，H前己有647名销售代表成为其经销商。可见经销商的实力是多么薄弱。结果出现专卖店和经销商矛盾重重,相互杀价与窜货，既影响了经销商的积极性，也让专卖店难以支撑其开销，最后专卖店变成了违背汇源本意的“花瓶”。两派俱伤！这些举措表明汇源公司的销售战略规划存在问题，笔者在外资企业从事销售管理，发现他们一般采取渐进式的销售组织变革，他们的销售组织是从销售公司转为大区制再转为事业制，再到大区与事业混合制

6、。销售渠道管理需耍向娃哈哈学习。娃哈哈成功的秘籍之-•就是建立了联销体网络模式，并帮助经销商赚钱，而汇源则采取专卖店与经销商创钱赚。有位汇源销售代表去年在网上说，汇源对于经销商的管理运作非常原始与落后，采取总代制，并按裸价供货给经销商。而终端商从订货到货上架时间长达7天左右。销售渠道管理没冇理顺，源于销售组织变化无序。我们知道娃哈哈一年销售额为187亿时，只有48个办事处，2000多名销售特使（帮助经销商与终端销售商），而汇源年度销售27亿左右，全国80多家销售子公司，320多个办事处，4000多名销售员。结呆汇源再2008年上半年年裁掉了1406名，从年初的392

7、6名，裁到2520名，销售额为12.94亿。虽然笔者没冇计算过汇源的销售队伍拐点，但是笔者认为汇源的销售队伍肯定存在边际递减现象。汇源的销售队伍管理跨度与幅度肯定存在不合理，否则销售特使的销售效率不会这么低，汇源的销售代表平均销售额为600多万人民币，而娃哈哈的销售代表平均销售额为930多万。另外汇源在2007年销售额为26亿时，宣布2011年销售目标为100亿。这就令笔者想起了杭州绿盛集团董事长在浙江大学EMBA的讲座中提到绿盛将在卜•个五年规划中销售额达到100亿，他说这100亿是以前五年的平均每年增长速度乘以现在的销售额而来的。笔者想汇源公司的销售战略销售