企业人力资源管理师-企业人力资源管理师四级专业技能模拟2

《企业人力资源管理师-企业人力资源管理师四级专业技能模拟2》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、企业人力资源管理师四级专业技能模拟2一、简答题丄、通常一个完备的绩效管理系统应当做出明确规定的内容有哪些？2、简述行为导向型的考评方法。二、计算题3、根据某企业两个时期的下列资料，计算平均工资构成指数和平均工资结构变动影响指数。员工组别工资总额（元）平均人数（人）平均工资（元）指数（％）报告期基期报告期基期报告期基期低级工1800004000020050900800112.5高级工45000028000030020015001400107.1合计6300003200005002501260128098.4三、综合分

2、析题4、某公司近几年发展迅速，其根据职能来设计组织结构的职能部门包括财务、人事、生产、销售等。随着公司的壮大，产品已经从单一的手机扩展到电脑、电视等多种电子产品。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要总裁亲自做出。于是该企业总裁根据产品种类将公司分为五个独立经营的分公司，每一分公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事

3、等职能方面也出现了许多交叉重叠。该公司总裁认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理大部分的职权，并规定了总裁对某些事项的最终决策权。职权被收回后，分公司经理纷纷报怨，有人递交了辞呈。请冋答：（1）该公司重组前后的组织结构各有什么优缺点？（2）该公司总裁在第二次职权划分时，存在哪些不足？5、某公司是专门提供高科技研发的公司，近年来发展非常迅速。该公司高层领导者认为员工素质的不断提升是公司在未來立于不败Z地的决定性因素。因此，与某培训公司合作，组织了几次大型培训。可结果是，奖金投进了不少，效果却不尽如人意。从下列

4、事例中进行分析：小王在参加技能培训前向培训负责人反映：、'新机器比我原来操作的那台复杂多了，并且在操作时总是出错。〃负责人说：、'也许你尚未完全掌握要领，而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的。〃然而，培训后的小王却满是疑问：''可是在培训中演练的那台机器与我的这台完全不同呀！〃另有技术骨干小周反映：'、直属上司似乎并不支持我来参加培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没有精力，也无法静下心来上课。〃请冋答：（1）分析上述事例出现的问题的原因。（2）请你为该公司设计一个比较合理的培训方案。答案:、简答题1、通

5、常一个完备的绩效管理系统，应当对以下工作内容做出明确规定：(1)绩效管理的目的、方向和绩效考评目标；(2)绩效管理组织机构、人员及其工作职责；(3)绩效考评的指标体系与考评标准和范围；(4)根据不同类别人员采用不同的考评方法；(5)实施绩效考评的具体吋间和期限；(6)绩效考评具体实施的程序和步骤；(7)绩效考评结果整理与反馈的步骤和方法；(8)绩效管理总结考评结果应用与工作改进。当然，一个企业的绩效管理系统不一定必须具备上述八项内容的每一项，一些中小企业的绩效管理相对于大企业来说要简单得多，它们可以将程序中的某几项

6、合并为一项。对绩效管理系统虽然可以按照一定的阶段进行划分，但在企业绩效管理的实际组织中，其各个工作阶段及具体程序有吋可以交叉进行，不一定非要严格区分开。2、行为导向型的考评方法是以员工行为为对象进行考评的方法，考评者遵循一定工作范围和尺度，对员工行为进行描述，以提高绩效考评的正确性。其主要方法包括以下几种：(1)关键事件法。其是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程屮有效或无效的工作行为导致了不同的结果：成功或失败。(2)行为观察量表法。行为观察量表法要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打

7、分。(3)行为定点量表法。行为定点量表法需要由主管事先为每一个工作维度搜集可以描述有效、平均和无效的工作行为，每一组行为可以用来评定一种工作或绩效的维度。选择确实可以区分员工的关键工作行为，并为每种行为赋值。(4)硬性分配法。采用硬性分配法可以避免传统考评中大多数良好、至少也是过得去的情况的发(5)排队法。排队法按照员工行为或工作业绩的好坏把员工从最好到最坏排队，并将排队结果作为人事决策及诊断不良工作行为的依据。二、计算题亠-亠亠y⑺蹿平均工费帥变唤施警:甥，杆均工/如三、综合分析题4、(1)该公司重组前是职能制结

8、构。其优点有：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，直线领导的工作负担得到了减轻，从而有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。其缺点有：多头领导，政岀多门，不利于