学习笔记-第4章-绩效管理

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1、第四章绩效管理第一节绩效管理系统设计与评估第一单元绩效管理系统总体设计一、企业绩效管理系统设计与运行绩效管理：组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。绩效管理系统：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励

2、等功能的有机整体（一）组成要素1、考评者与被考评者：体现在指标制定与绩效考评两个阶段2、绩效指标：（定量或定性）工作职责与内容的定量或定性化，具战略定向功能3、考评程序与考评方法：不同的考评方法和考评程序，体现了绩效管理的不同的工作效率和工作风格4、考评结果（二）运行方式横向分工：绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作。纵向分解：由层层落实战略目标所决定。二、战略性绩效管理的内涵及特点（一）战略性绩效管理的内涵传统绩效管理：以会计准则为基础，财务指标为核心；以利润为导向，立足企业当

3、前状态的评价。战略性绩效管理：是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。战略性绩效管理的活动内容:1.以战略为中心2.依据绩效管理制度，对绩效管理循环周期检讨战略性绩效管理的特点：1、体现组织的战略性2、战略管理与绩效考核的协同性3、组织内绩效目标的一致性4、完整的绩效管理过程【能力要求】一、绩效管理系统的结构设计（一）绩

4、效指标体系按重要性分：关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI、否决指标NNI等按层级分：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标（二）考评运作体系包括考评组织建立、考评者与被考评者确定、考评方式方法、考评程序确立、考评信息数据收集、绩效管理制度建立与运行等（三）结果反馈体系根据考核结果开展各项管理工作：人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳资关系处理等二、绩效管理系统设计的具体步骤（一）前期准备工作包括明确战略目标、撰写工作说明书、构建胜

5、任特征模型（二）指标体系设计包括KPI、PRI、PCI（三）绩效管理运作体系设计包括考评组织设计、方式方法和考评工具设计、流程设计（四）绩效考评结果反馈体系设计（五）制定绩效管理制度三、战略性绩效管理系统模型的构建（一）组织结构（二）组织文化（三）战略目标子系统（四）绩效管理子系统（五）战略性绩效管理工具目标管理关键绩效指标平衡计分卡第二单元绩效考评指标体系设计一、经济增加值（EVA）经济增加值（EconomicValueAdded,EVA）是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益，等

6、价于净现值（NPV）oEVA二税后营业净利润一资本总成本二税后营业净利润一资本X资本成本率EVA二税后净营业利润■资本成本（机会成本）二税后净营业利润■资本占用X加权平均资本成本率。其计算结果取决于三个基本变量：税后净营业利润、资本总额和加权平均资本成本。主要的困难与差别在于：1＞计算税后经营业利润和投入资本总额时需要对某些企业会计报表科目的处理方法进行调整，以消除根据会计准则编制的财务报表对企业真实情况扭曲。2、资本成本的确定需要参考资本市场的历史数据。（一）EVA的体系1、4M（即考评指标）2、考评

7、指标：利润、利润率、净资产收益率、每股收益3、管理体系4、激励制度：EVA红利库计划：按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬划入为员工开设的专用账户（即红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分。EVA杠杆期权计划两个特点：1、每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定2、行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础,剔除系统风险因素的影响后确定5、理念体系彼得.德鲁克《哈佛商业评论》（二）EVA的优势1、评价的是经济利润，尽量剔除会计失真的影响，反应了真

8、正的利润，能真正反应企业的经营业绩。2、最大限度地环节了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为它们共同的目标。3、可以有效地控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。（三）EVA的不足1、EVA的概念、计算公式等尚未统一2、EVA的调整比较复杂，难度较大3、EVA指标本身有局限性（没有考虑通货膨胀的影响，即没有准确反应资产的实际成本）二、绩效棱镜（一）绩效棱镜的含义绩效棱镜（PerformancePrism）是英国Cranfield人学研