任职资格标准与设计管理

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5、职资格——企业创新基因u把任务变成机会，把机会变成任务u任职资格管理，明确员工创新的价值u任职资格管理，提高员工敬业度u案例分析：稻盛和夫的经营秘诀二、职位族与职业发展通道设计1、职位族设计u从“职位”到“职位族”，轻松驾驭组织的变化u职位族管理的三大目标u职位族设计的方法与步骤u案例分析：华为公司职位族2、职业发展通道设计u从被动到主动,指引员工的发展方向u职业发展通道设计——双重晋升机制u企业战略与发展通道设计u员工职业发展指导原则u成长期、稳定期、实现期员工职业发展管理特点u案例分析：IBM公司职业发展通道三、任职资格标准1、任职资格标准框

6、架u任正非眼中的任职资格u任职资格标准的三个层次u任职资格标准的三个特征u任职资格标准的国际比较2、专业行为能力u专业能力模型设计步骤u专业能力模型的设计原则u专业能力模型的设计方法一：过程分析法u专业能力模型的设计方法二：专家研讨法u专业能力模型的设计方法三：战略演绎法u专业能力标准的五级内涵u专业能力标准级别定义纬度u专业能力标准级别定义方法u提高标准精确度的两种工具u案例分析：售后服务专业能力模型与标准设计3、基础能力u知识、技能的结构设计u知识、技能的五级定义u素质模型设计u素质定义——冰山模型u18种通用的素质u素质模型的建立方法u案例

7、分析：研发员工的素质模型一、任职资格测评工具与方法1、测评工具u专业能力测评三要素——观察、产品、证词u专业能力测评的工具一：MSFu专业能力测评的工具二：STARu案例分析：华为秘书专业能力测评工具2、测评方法u专业能力测评方法一：述职u专业能力测评方法二：积分u专业能力测评方法三：鉴定二、任职资格管理的高效运行1、组织保证u委员会与秘书机构u委员会的人员组成u委员会组织的层次结构u委员会组织的有效管理u委员会工作的阶段划分与方式2、比例控制u比例控制手段的利与弊u比例的制定依据是什么？u谁来制定比例最有效？u比例控制手段的灵活运用：扬长避短3

8、、任职资格在选、育、用、留工作中的应用u人力资源管理的新模式u基于任职资格的全面报酬体系设计u基于任职资格的课程体系开发u核心人才加速成