战略转型的方向

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1、战略转型的方向白刚原创

2、2012-11-28近來，“转型与创新”是金业界的讨论主题，其被频繁提起并高度重视源于经济环境的恶化导致的企业经营I木I境。在短缺经济吋代，企业的成长路径很简单，基本上是大规模制造和大规模分销；而现在，经济形势彻底逆转，已经进入丰裕经济时代，供应总量过剩，大规模生产直接成为大规模库存，大规模分销成为大规模价格战，并转化为经销商库存。尤其是2012年，4万亿投资带来的需求拉动效应消退之后，市场需求极速下滑，企业销量下滑、库存增加、产能闲置……而且，趋势日益恶化。那么，出路在哪里？面向困境，企业都在谋求转型与创新。其实，

3、这两个主题并非并列的概念一一转型是目的，创新是手段；也就是要通过创新來获得转型，实现“华丽丽转身”。如此，创新解决的是“如何转”的问题，而在此之前，企业要先想清楚“往哪转”的问题。否则，创新将失去方向，或落入空谈。这是时下人多数本土企业的战略思考的核心问题。QIQIQIQIQI一言以蔽之，战略转型的方向只有一个：提升金业在产业价值链当屮的位势，成为产业价值链的控制者，或至少成为不可或缺的一个坏节。这是战略思考的首要问题，也是木土企业重视不够的问题。本土金业的习惯思维是通过低成本的大规模制造带來增长。这也是屮国经济在过去30年增长的主要动因。

4、在原來的全球分工体系下，中国企业的总体位置是在微笑曲线的底端,是低附加值的加工制造坏节。我们先是依靠强劲的岀口需求、进而是强劲的国内需求增长、然后是强劲的4万亿投资拉动，每一波都带來市场规模的快速扩张，企业只需要解决大量生产问题，就能带来快速增长和繁荣局面。然而，时下经济形势逆转，出口萎缩、国内需求增长缓慢其至下滑，屮国经济在寻求整体转型而投资锐减，企业再奉行大规模制造的战略，必然陷入整体被动。要扭转这种被动局而，必须寻求向微笑曲线的两端——这是产业价值链的关键坏节——转型。按照价值链理论，越接近客户的企业越冇影响力。所以，转型的第一选择是

5、往最终用户品牌上发展，即“控制市场”，避免随时被替代或抛弃的命运。丰裕经济时代的总体特征是,冇品牌的替代没品牌的，没品牌的用户产品通过后向一体化來替代中间产品。在客车产业,2006年以前，国家政策是“整车厂商不能做底盘，底盘厂商不能做整体”，彼时，安徽江淮客车通过应用型技术创新，大幅捉升了底盘产站的适用性和使用性能，使其在与一汽、二汽这样的巨鳄的竞争屮获得优势，成为市场占有率第一的领导者。而到了2006年，政策一放开，底盘和整车可以自行相互渗透，品牌客户厂商如宇通等迅速向零部件延伸，江淮客车被完全替代，而宇通则一•跃成为产业价值链的领袖，获

6、得高速成长。近些年的餐桌食品品牌的高速发展，也是源于这个原理。早先在餐桌食品领域，诸如人米、鸡蛋、调味品等，人量为集散帀场销售，消费者儿无品牌认知，企业也多奉行大量牛产的战略。而在转型过程中，那些强调用户品牌发展的，都成为细分品类的新领军企业。即便在豆豉汕辣椒这样如此狭窄的领域，贵州品牌老干妈都做到了30亿的规模。控制客户的金业，战略白由度更高；而加工制造企业，伸缩的空间就狭小得多，抵抗风险的能力也极为脆弱。西班牙服装站牌飒拉(zara),在上世纪70年代还只是一个制造工厂，因为一个徳国订单的取消，企业频临绝境，而示立志成为价值链控制者，强

7、力向用户品牌转移，如今成为行业领袖。“经济有周期，技术会进步”，这是社会发展的客观规律。而最终用户品牌因为控制产业价值链，战略空间白然更人。像飒拉品牌，自身只持冇一半产能,在经济波峰时期，富余订单外包，在经济波谷时期，外部订单取消，B身产能仍能很好维持。韩国三星也是如此，这还能保证在技术进步的时候，把落后技术转移给价值链的附属者，规避自身的风险。而那些轻资产的价值链控制者战略自由度更高。实际上，加工制造环节很容易成为价值链控制者的蓄水池其或垃圾场，在经济波谷时期陷入被动，其至就此破产。本土金业必须寻求向最终产品和用八詁牌上发展，提高掌控自身

8、命运的能力，避免陷入江淮客乍的被动局而。而且，这应该成为优先选择，因为中国本身有巨大的市场，本土金业更容易贴近市场，了解本土用八的价值观念和使用环境。像工程机械领域的长沙三一、医疗设备领域的深圳迈拓，都是近十年成功实施战略转型的标杆，他们的转型方向就是控制市场。价值链的笫二个关键环节是技术或资源。所以，转型的笫二个选择是往技术或资源端发展，所谓“控制技术”，提高用户品牌企业对白己的依赖性。被视为全球金业楷模的英特尔即是典型代表。这种转型对中国企业而言要更难，技术的积累和发展非一朝一夕之功，尤其是欧美口等国在某种程度上存在着对我们的技术封锁。

9、但并非无路可寻，在2008年发表的-文章《中国企业金球化Z路》中，我曾经深入探讨过这个问题。尤其在近年来的欧美经济危机中，我们在一些领域冇非常大的机会，通过吸纳领先企业的研发人员