运营管理：质量管理

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1、CASE:HANKKOLB,DIRECTOROFQUALITYASSURANCE案例综述HankKolb是一个刚刚走马上任的质保主管，他在这个拥有1200名员工的工业产品制造厂中就职才4个星期，但总经理希望Kolb全权负责质量问题，结束质量下降、生产率下降、营业额下降的情况。于是Kolb希望通过与质量部门的人员进行沟通，获取相关的信息，了解问题所在。案例分析由案例我们可以得知该公司Greasex生产线的生产效率低下，只有标准的50%，产品存在着设计、生产的质量问题，导致公司的营业额不断下降。尽管公司一直强调质量问题，并且不断投入资金进行改善，但是一直无法从根本挖掘

2、问题所在，克服产品质量的瓶颈。基于总经理对于质量问题的重视，我们认为公司应该实施六西格玛管理模式，通过对设计、生产、控制过程进行改进来降低缺陷率，提高产品的固有质量，进而提高企业的盈利水平和竞争力。在推行六西格玛之前，Hank应该把握以下要点：（1）注重思想观念的转变、改进行为方式。从公司目前的运营可以看出，设计、生产部门的人员虽然具备技术知识，但是员工普遍缺乏质量管理意识，整个生产过程松懈且不规范。因此，要改善质量就首先要通过培训改变员工以及组织的思维模式和行为方式，使质量排在员工观念中的第一位。（2）顾客驱动。顾客驱动是六西格玛的核心价值观之一，其要求企业深度思考

3、顾客的需求和期望，针对顾客的关键需求改进流程。目前营销部门只关注销量而不关注产品质量问题以及顾客的满意度，这违反了六西格玛的管理理念。Hank必须在经理的支持下与其它部门进行沟通，提高对顾客需求的重视程度。（3）强调以数据和事实为依据。目前检测员在抽样检测中并没有科学严谨的抽样方法，导致了质量控制效果差。要解决这个问题，就需要对Greasex生产流程进行量化分析，找出质量问题的主要原因，进而逼近实际解决方案。（4）追求持续改进。通过对整个流程实施定义、测量、分析、改进和控制，使得每个环节得到改善，实现流程的螺旋式提升，持续改进产品的质量。（5）跨职能合作。现时部门之间

4、协作程度差，甚至出现部门之间的矛盾，Hank可以采用项目小组的工作方式，实现企业内部的研发、采购、生产、营销部门的跨职能合作，通过沟通与协调从企业整体出发消除变异，实现改进。探讨质量问题原因所在我们利用鱼骨图分析法，剖析Greasex喷头质量问题的原因。如下图：由鱼骨分析图可以看出，喷头的质量问题主要发生在设备/机器、营销方式、设计、质量监管、生产和采购六个方面，那么我们将遵循DMAIC的方法，对这些问题，提出一套持续改进的计划。建立持续改进计划对于实施六西格玛来进行持续改进，Hank首先要从质量部门的组织架构入手，完善质量部门的职能；然后则要建立起以项目为导向的

5、质量控制计划。下面将对这两个方面展开介绍：1.完善质量部门职能。公司目前虽然已经成立了质量部门，但可以看出，其并没有参与到设计、采购之中，此外，在生产过程缺乏控制，成品的检测程序极度不规范。这一系列的问题导致了公司产品的质量问题。为此，Hank应该先根据Greasex生产线重新设计该部门的组织架构：其中，产品设计检验部门负责进行填充速度和高压喷头喷出的流体力学测试，以及其它的相关设计问题；进料检验部门负责与供应商建立联系，对采购的物品进行检测，确保无误后才能验收；制程检验部门负责整个生产过程不同环节的控制，收集相关的产品缺陷数据用于分析；成品检验部门进行最后的检测，确

6、认产品合格才能发给营销部门进行销售，否则重返生产线。这四个部门覆盖了生产线的不同环节，最大程度地保障了产品的质量。2.以项目为导向的质量控制计划（1）定义（D）目前Greasex在外观上区别与其它的竞争者，但是同时也带来了产品质量的风险。为在产品设计和质量间实现平衡，Hank需要在顾客群体中进行调研并获得顾客的反馈，了解顾客认为对质量影响最大的因素，以驱动项目的质量管理。（2）测量（M）Greasex生产线的测量十分不完善、不规范。质量部门并没有对生产过程的不同环节进行检测，因此在出现产品缺陷的时候无法匹配相关的操作人员，也无法找到导致质量问题的关键因素。为此，Han

7、k应该针对生产流程，在不同的环节实施测量和检测，确定影响CTQ的关键过程。（3）分析（A）基于收集的数据和众多的因素，利用因果矩阵表选择重点关注的过程输入和影响因素，以便有效针对性地收集数据进行分析。然后将业务问题转化为统计问题，对根本原因进行验证。（4）改进（I）对产生产品缺陷的原因制定相关的措施，在产品设计方面，设计检测部门需要与设计师进行协作，在设计符合质量检测的情况下才能投入生产；在采购方面，加强对进料的检测，防止产品规格不达标；在生产方面，需要定期对车间进行维护，预防设备的故障，降低停工时间的比例，并且在有必要的情况下进行设备的更换；在成品