战略联盟的风险分析及其防范对策

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1、一是创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过构建联盟，扩大规模，就能产生协同效应，即“1+1〉2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利，以追求企业的长远发展。二是实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，这些企业如果构建联盟，可以把分散的优势组合起來，形成综合优势，也就可以在各方面、各部分之间取长补短，实现互补效应。三是可以有效地占领新市场。企业进入新的产业要克服产业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进入新市场，就可以有效地克服这种壁垒

2、。四是有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装，减少了许多交易的中间环节，节约了交易费用，提高了经济效益。而通过兼并实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免经营风险。在选择联盟对象时，企业首先要清楚候选企业的战略意图。其次，企业应该调查候选企业的合作经验。此外，企业还应考察潜在候选企业是否具有独特的核心竞争力和发展的潜力。战略联盟的风险分析及其防范对策科学管理研究叶飞，张红1999.05近年来战略联盟不论是在学术界

3、还是在企业界可以说都是人们议论的焦点，然而战略联盟并不是万能的，战略联盟有其自身缺陷，即战略联盟的风险性。本文通过对战略联盟的风险分析，提出了一些和应的防范对策当代世界经济已经进入了无国境时代，战略联盟成为新时代竞争模式的主流，其功能和效用得到充分肯定。但过去一段时间，人们好像更多强调战略联盟锐不可挡的优势，却避开分析联盟内在缺陷。所以很容易产生误导，使人认为战略联盟是适应一切的“万应药”。事实上，早在1991年，Bleek和Brist调查了9个联盟，发现约有一半联盟屮至少有一个联盟成员认为其联盟是失败的。因此企业在加盟联盟组织之前

4、必须对战略联盟这种组织形式的潜在风险有所认识，并采取措施进行防范。1战略联盟的风险分析所谓战略联盟风险是指由于战略联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。如失去竞争优势、被兼并及联盟失败可能性。下面我们就战略联盟的风险进行详细分析。11强化未来竞争者，失核心竞争优势战略联盟虽然不-1•分强调“强强”联合，但强调加盟企业必须具备自身的核心优势及能与其它组织成员达到优势互补的目的。当企业加入联盟组织后，在为了达到共同的目的的合作过程中，企业有可能无意中将自身的核心技术或市场知识转移给其它组员。而这

5、些核心技术或市场知识正是企业界在联盟前的竞争优势所在，加入战略联盟后，由于自身核心技术或市场知识外泄，企业的竞争优势也将会弱化甚至消失。但是这些优势正是战略联盟形成的必要前提和企业能与其它组员平起平坐的保证。因此，当企业的竞争优势完全丧失后，联盟也将可能会解体；或企业继续持在联盟中，但这时只能受别人摆弄，失去说话权。而且当联盟解体后，企业将同以前联盟成员展开新一轮的剧烈竞争，但此时，由于企业核心竞争优势丧失，企业极有可能在竞争中处于十分不利的位置。12被收购与兼并上文已提到期加盟战略联盟的首要条件是加盟成员必须具有自身核心竞争优势和

6、成员彼此Z间必须能达成优势互补，否则不易加盟。但由于某些企业急于加盟，在联盟前并没有认真审视自身是否具有核心优势，是否具备加盟的条件，而盲目地加入战略联盟组织。如果这些企业自身确实并不具备核心竞争优势而是勉强加入的话，那么在联盟过程中很有可能被其它联盟企业兼并，甚至某些企业即使在加盟前的确具备某项核心优势，但加盟后由于核心技术或市场知识外泄，也有可能成为其它企业兼并或收购的对象。13盟友间不可避免的矛盾有些企业界加入联盟的真正目的并不在于联盟成功给它们带来的共同利益，它们加盟的目的在于借助战略联盟的技术优势去研究开发其他项目之上。如

7、果一个战略联盟组织存在数个这种“同床异梦”的成员企业，那么它们将在联盟过程中将技术创新发展方向向有利于自身的方向导引，致使联盟的最终技术创新成果同企业加盟前所预期的目标和差甚远，从而使某些企业蒙受损失。14文化差异导致联盟失败当两个或两个以上具有不同文化背景的企业进行联盟吋，便会产生一定程度的文化交汇。如果彼此Z间文化差异较大，便容易在日常沟通过程中产牛:文化磨擦现象。这种文化摩擦常常表现为企业组织和员工行为和互Z间的冲突。而且当这种文化冲突无法协调吋，一些企业很有可能将退出联盟，使得联盟分裂，导致联盟企业蒙受损失。除了上述一些风险

8、外，企业加入联盟还存在管理伙伴关系所花费的协调成本过高，企业加入联盟后的妥协成本等风险。2规避风险的对策21明确自身的核心优势，确定联盟的领域并不是所有企业都有具备加入联盟的条件，只有那些具有某项核心技术优势或市场知识的企业才具备加入