石油企业实施成本优势战略思索

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1、石油企业实施成本优势战略思索［摘要］本文从界定战略成本管理的基本概念入手，层层分析了战略成本管理的主要内容，并结合实际提出了当前国内外石油公司实施战略成本管理七个方面的主要策略。［关键词］石油公司战略成本管理策略随着经济一体化进程的加速，企业经营环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，而成本高低是决定企业产品或劳务在竞争中能否取胜的关键因素之一。实践证明，传统的成本管理已经不能适应现代企业管理的要求，战略成本管理便应运而生。一、战略成本管理的基本涵义战略管理是企业竞争战略思想的具体化。企业的战略管理包括从分析企业内部和外部的环境人手，确定企业的战略目标，制定战略计划

2、，实施战略，监控和评价战略业绩和必要时进行战略调整等步骤。战略管理是一种不同于传统管理模式的新的管理方式，它是以预测和分析未来竞争环境为基础，以寻求长期竞争优势为目标的一种先进管理模式。战略管理作为一种高层次的管理，不仅强调各个专业管理领域的综合，而且更注重从企业整体利益出发，用长远的观点看待企业管理。成本管理是企业管理的重要组成部分。上述企业管理的变化使得以降低内部生产成本为中心的传统成本管理不再适应形势发展的要求，迫切需要做出相应的变革，以适应企业战略管理的目标。在这种情况下，战略成本管理便应运而生。二、国内外石油公司实施战略成本管理的策略分析随着经济全球化与信息

3、技术的发展，经济的国际化已经成为世界经济发展的必然趋势，石油企业不仅要面对国内企业的竞争，还要接受国际企业的挑战。竞争更加激烈，赢利空间逐渐变小。这种的激烈竞争迫使石油企业分析自身所处的内外部环境及其未来变化，合理确定发展方向，明确战略目标，寻求联盟，规避风险。由此，战略成本管理在石油企业中的作用业已凸现出来。各大石油公司所采取的策略主要体现在以下几个方面:（一）通过兼并、联合，形成成本优势。大规模兼并、联合，并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。（二）通过资产结橱调整和置换，降低经营成本。进行资产

4、的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务,是国外石油石化公司在20世纪90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、资产质量和盈利水平的有效做法。（三）通过精简机构、减人增效，减少人工成本和管理费用。以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。（四）通过加强资金管理和优化投资结构，减少财务成本和投资费用。虽然国外大石油公司资金实力雄厚，但是仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高

5、效益的另一重要措施。（五）通过优化组合、开拓市场，降低营销成本和流通费用。在炼油与油品销售领域，面对近年炼油利润下降、油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场，降低成本，提高竞争力。1、通过成立合资公司，扩大市场占有率和提高竞争地位。在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴，是近几年来国外大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。壳牌集团将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为Equilon和Motiva,改变了美国炼油市场的格局，提高了壳脾集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力

6、。由于低成本和协同效应，德士古在Equ订on和Motiva所占股份每年可为公司节约税前成本超过3000万美元。2、通过将加油站集中在炼油厂和油库附近，降低流通成本。在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集中在本公司炼油厂和油库附近，以降低流通成本。20世纪80年代末到90年代初，雪佛龙公司以收购、交换等手段，将其美国油品销售业务集中在其炼油厂附近的美国西部和南部的16个州,他收购了壳牌集团在亚特兰大地区的69家加油站和埃克森在洛杉矶地区的20家加油站；与此同时还将其在美国邻大西洋地区中部的60家加油站与埃克森公司在佛罗里

7、达东南部的加油站进行了交换，从而降低了油品的运输成本。3、实行加油站规模大型化和服务多元化。在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化，可以获得较为丰厚的利润，这是国外石油公司降低营销成本、提高经济效益的另一主要做法。在油品销售总量增加的情况下，大多数国外石油公司的加油站数量几乎都在减少，而规模却明显增大了。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从1994年的大约1.14万家减少到1998年的9828家，但平均加油量却从1994年的大约1.35万m3提高到1998年的接近1.5万m3。加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的