戰略聯盟中人力資源整合模式探討

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1、戰略聯盟中人力資源整合模式探討內容摘要：在戰略聯盟的管理實踐中，人力資源管理占有十分重要的地位。本文考察瞭戰略聯盟人力資源管理的基本特征，並在現有文獻的基礎上提出瞭一個聯盟人力資源的整合模型。模型包括共同願景、人才配置整合、觀念整合、利益整合個變量關鍵詞：戰略聯盟人力資源整合模式技術革命和經濟的全球化使企業經營環境發生瞭迅速的變化，為瞭既實現全球化的范圍經濟又能夠在全球范圍內具有創新性和柔性，越來越多的企業與合作夥伴建立戰略聯盟。然而，戰略聯盟失敗的比率似乎很高。有人曾經對49個國際戰略聯盟進行瞭研究，結果表明，三分之二的戰略聯盟在聯盟形成的兩年之內就遇到瞭嚴重的管理和

2、財務困難。其中，將近羽啲戰略聯盟被聯盟雙方認為是失敗的。導致戰略聯盟失敗的一個重要原因是聯盟內部的人力資源不能實現有效的整合。因此，探求人力資源的有效整合途徑就成為戰略聯盟管理實踐的重要問題戰略聯盟人力資源管理的基本特征戰略聯盟的人力資源管理不僅具有一般企業人力資源管理的基本特點，而且由於聯盟形成的復雜性，它還擁有自己的獨特方面：聯盟雙方具有平等的地位戰略聯盟是以平等互利的原則形成的經營聯合體，聯盟組織中的各方都是平等的。首先是實力的平等，每一合作方都必須持有重要的王牌，無論是在技術、市場準入、人員或其他領域。任何一個合作者都不會要一個軟弱的合作夥伴。其次是權力的平等，

3、權力的平等不僅僅是股權結構比例大小的問題，也是一個思想觀念問題。合作的一方不能凌駕於另一方之上，聯盟中勢力較強的一方在制定管理決策時要考慮另一方的要求。第三是利益分配的平等，在聯盟中，各方必須獲得與其付出相應的收益。不能一方所得豐厚，而另一方所得微薄，這樣的聯盟是無法維持下去的戰略聯盟的雇員來源多樣性聯盟雇員往往來自兩個或更多的公司或國傢，有不同的企業文化和價值觀及思維方式。而不同國傢、不同企業的文化往往存在沖突的可能，具驚來說可能有以下原因：一是不同國傢的社會文化存在差異，而聯盟夥伴之間采用〃自我參照標準〃來進行思考，從而導致夥伴間缺乏瞭解，引發沖突；二是同一傢的不同

4、企業由於在價值觀、企業目標、道德標準等方面存在差異，也會引發聯盟夥伴的文化沖突；三是由於語言、方言、語言習慣上的障礙和信息理解上的障礙導致的溝通障礙所引發的文化沖突；四是由於對聯盟中文化差異與沖突的認識與意識不足，或聯盟夥伴企業對此態度的不正確而導致增大其范圍、可能性與頻率信任是實現聯盟人力資源有效管理的前提在戰略聯盟的管理中，聯盟的合作者之間必須相互信任。因為合作各方都希望從對方那裡學到一些知識或是與對方共同創造出一些新知識，但很多這樣的知識是蘊涵在公司的實踐和文化中的，很難用簡單的語言將它們表達出來，隻有在一種沒有溝通限制和障礙的工作關系中的合作者們才有可能學到這些

5、知識。如果雙方不信任，經理們都以戒備和懷疑的心態來對待對方，而來自雙方的員工們也隨之相互提防、封鎖消息，合作就會受到很大的限制，聯盟則失去瞭活力，甚至面臨分裂解體的可能戰略聯盟人力資源整合的模式戰略聯盟中的人力資源管理面臨的挑戰是要形成一個整合的人力資源管理戰略，這個戰略是戰略聯盟成功的關鍵所在。這裡的整合有兩個方面的含義：一是外部整合，使聯盟中人力資源的作用與聯盟的組織目標相整；二是內部整合，使聯盟人力資源管理的各種活動形成一個高績效的工作系統。外部整合反應瞭聯盟共同願景對人力資源整合的導向作用，內部整合則包括人才配置整合、觀念整合和利益整合三種人力資源整合途徑形成共

6、同願景彼得•聖吉在《第五項修煉》中指出：共同願景是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出衆人是一體的感覺，是引導組織成長的重要因素。聯盟組織的戰略目標就是共同願景，它是戰略聯盟的導向系統，在結成聯盟的不同企業間，共同願景是創造更大貢獻的起點和基礎，也是成就企業戰略聯盟的共享理念，是所有成功戰略聯盟的基石。因此，戰略聯盟是一種"願景驅動型〃的組織形態，共同願景是戰略聯盟人力資源整合的方向，它決定聯盟人力資源的使用模式，聯盟人力資源的各種實踐活動都必須為它服務。共同願景是在聯盟企業雙方深刻分析對方的潛能和貢獻的基礎上，通過謹慎地多次談判逐步形成的，它伴隨著聯盟的形成過程

7、，當聯盟形成時，共同願景也就形成。在聯盟形成共同願景的談判過程中，合作企業派到聯盟中去執行合作戰略的經理人員應當參與其中，這樣不僅促進瞭雙方經理人員之間的溝通，建立起私人感情，同時也有利於他們在聯盟中共同贯徹聯盟的戰略目標。被安排到聯盟中去的普通員工也必須早日知道聯盟的重要性和它的目標，以及聯盟對他們的積極的和消極的影響，這樣，各層次的雇員就能理解建立戰略聯盟的動因，明白母公司的聯盟目標，減少對聯盟所帶來變革的心理抵制人才配置整合聯盟經理層的整合。當聯盟管理是由一個合作企業支配或是獨立的時候，決定誰擔任聯盟中的CEO是最重要的事情。一方面