对建筑企业管理若干问题剖析及对策

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1、对建筑企业管理若干问题剖析及对策1.我国建筑企业现状分析随着改革开放的不断深化，我国经济的持续发展，建筑业在国民经济中的比重日益增加，支柱产业地位日益显现出来。众所周知，建筑业以其巨大的"波及”效应，对国民经济的发展具有带动和调节作用。随着我国日益融入国际市场，中国大型建筑企业将面临更大的机遇和挑战。一方面，国内建筑市场对外开放程度的逐步扩大，将吸收更多的国外公司来中国投资，更多的吸收国际金融机构和外国政府的贷款，特别是在交通、能源、城市基础设施、环保、住宅建设方面。据专家预测，如果按照GDP年增7%估算，每年固定资产年增大

2、体在15%左右。投资总额在4万亿以上，其中建筑业总额每年约2.4~3.7万亿人民币，市场的前景广阔。另一方面，国内建筑行业将面临着更加激烈的竞争。国外大型跨国工程建设公司携技术、资金的优势对中国市场的大举侵入，而由于中国长期受经济影响未按照国际惯例建立以知识经济为基础风险管理为核心的建筑业管理体制，国内与国外市场长期隔离，有相当多的企业不熟悉国际承包市场的经营方式，不了解国际竞争规则缺乏与国际大承包商同台竞争的经验。我们是在国内市场化还没有完全到位的情况下又面临全球化的挑战，建筑企业的经营战略管理就显得尤为重要。因此，面对建

3、筑市场的重新洗牌，国内建筑业企业只有对本企业的经营战略进行正确的规划与实施，才能在竞争中立于不败之地。2•存在的问题及原因剖析在过去的几十年里，我国的建筑企业正确的战略规划与实施为我们的企业带来了巨大的收益，也为我国经济的蓬勃发展奠定了基础。但是，我们也应该看到我们企业在战略管理过程中存在着诸多问题。A.盲目多元化扩张导致严重的经营后果许多建筑企业特别是国有建筑企业都有比较悠久的历史和较雄厚的人力、财力资源。但在1992年以来的经营热中，许多企业却迷失了方向。具体表现是从战略管理上所运作的盲目多元化经营决策及其实践。一是试图

4、通过多元化降低风险。提出“将5个鸡蛋放入1个篮子比放入5个篮子风险更大”的理论。提倡“东方不亮西方亮”的风险管理理论。实际上，从战略的角度出发，一个人同时照顾5个篮子,恐怕一个也照顾不好。这种多元化实际的风险比想象中的要大的多。因此，多元化经营搞得不好，不仅降低不了风险，反而会大大增加风险。二是以利润为导向，什么赚钱干什么。这种思维从理论上讲是正确的，但具体到行业中却又是另外的一回事了。一些企业涉及自己一窍不懂的热门行业，如房地产、制造产业等，主要原因是因为这些行业最赚钱。但是由于自己资源和经验的先天不足，当众多企业都涉足这

5、一领域后，自己则一败涂地，结果是浪费了时间和资源，至今还处在进退两难的地步。三是照搬照套，盲目跟进，缺乏冷静的科学分析。创新求进是好的，但是如果仅仅把创新看成是一种口号，则求进也就成为了自我拖累的包袱。四是发展目标重复，产品结构趋同，落入竞争同质化的陷阱。某建筑集团所属企业近年来盲目发展，成为大而全、小而全的全能公司，成为毫无专业特长的“全能巨人”，不仅阻碍了企业内部的专业化协作，而且降低了自己的专业特长。特别是一些企业大多是别人干什么，我也干什么，使企业之间出现同质化的趋势，其结果导致大家在同一低层次上竞争，最终免不了被动

6、竞争的命运。A.战略管理的异化趋势导致经营与管理的明显错位战略管理就是制订企业战略并予以实施的过程。战略管理理论博采决策管理、经验管理、行为科学、系统管理、社会系统管理、权变管理、管理科学等众多管理理论之所长，将其有机溶合，从而形成一个整体的理论与运用体系。然而许多企业在表述自己的战略时，简单的把战略管理当成是目标管理，总是将合同额、市场占有率、产值、利稅指标等具体经营目标当成战略，提出要进入“规模水平”等，从而导致盲目扩张，甚至以牺牲效益为代价去追求产值。其实企业有利位置的运作规划。各项目标只是战略管理的具体的数字化，而这

7、种数字化的实质是在方针指导下的阶段性的运作内容。要使企业处于有利位置，企业的战略管理就必须围绕获得相对的竞争优势和相应的竞争能力进行运作。牢牢地把握识别风险、抵御风险的战略发展方向，从战略管理上提升自己的追求理念和运作层次。常见的风险竞争战略，包括成本控制、经营品种差异化和经营领域集中化战略等。至于选择哪种战略应由企业领导根据实际情况来决策。的战略管理是一种高层次的决策和分析活动,是使企业处于A.盲目追求过快的发展速度导致内部机制及管理活动的失控一些企业在上世纪80年代，特别是90年代都经历了一个“超常规”的发展过程。虽然目

8、前速度慢了下来，但规模已经大了好几倍,各种问题也就暴露出来了,■■■包括：项目管理跟不上，人员素质，特别是高素质的人员缺乏；成本管理、质量管理、安全管理、财务管理均漏洞百出，使得干一个项目，亏损一个单位。企业陷入了一个规模越大、发展越慢的怪圈。从总体的情况看，企业发展速度开始下降的原因主要