战略的形成与实施

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1、战略的形成与实施开篇案例柯达公司在2003年9月份正式宣布将战略重:点转向数码产品领域，因为在美国销售的数码相机已经第一次超过了传统相机，但是实际上1991年柯达就发明了第一台数码和机，其专业技术令全球仰望。随着它在传统胶卷山场上大获全胜，柯达渐渐变成了一个掩耳盗铃者——它采取了一种自欺欺人的策略：封锁这些技术的民用推广，从而延缓普通数码相机的发展速度。这样，柯达就能延长传统胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一彳亍业赚取巨额利润。孰料日木富士、索尼等集团在数码领域一抢而入，柯达美梦烟消云散。柯达的老对于•富士2001年初在苏州加大了数码相机生产力度；同年9月拿到了内销权，所产3

2、0%〜50%的数码相机内销中国；又投入3000万元电视广告费,在上海、北京、广州花1000万元竖起了路牌;然后投资1500万元成为中国“九运会”主要赞助商……而2001年9月18日上午9点18分，柯达与中国民族照相机第一品牌“海鸥”合资，建立了柯达最大的数码相机生产基地。但是，柯达并没在数码相机的生产推广上全力以赴，合资厂仅冇10%的产品内销，而II仅仅跟在别人后面推出了儿款中低档机型，就敷衍了事，草草收兵。这给了富士等口系军团可乘Z机。富士凭其技术优势,向小国市场频频推出其新款数码和机。先是两款普及型，接着中文液晶显示相机上市，2002年乂推出10款新机，而且率先推出了全中文

3、数码相机。这一彻底的本土化行动，使富士称霸中国数码相机市场的雄心昭然若揭。随着相机上市，富士的促销活动也从未停止过。它往往一推出新品就开始降价，从降价数而元到买一赠一，花样而出。柯达不得不仓促应战，但总显捉襟见肘。2002年10月起，富士在中国12个主要城市进行了历时3个月的大型全系列数码相机巡展活动，而柯达直到12月份，才宣布举行类似活动。富士连续不断的巡展活动，连续不断的降价，将柯达压得儿乎喘不过气来。2002年底，富士数码相机销量达到11万台，占领了中国25%的市场份额，一举跃升至第二位（索尼第一）。反攻柯达的第一步战略目标基本实现。其实，凭柯达的实力，富士不可能轻易胜出

4、。但柯达何以至此？原來它输给了H己，它陷入了一种进退两难的困境。战与不战，柯达一直举棋不定。因为，数码影像市场的利润率远远低于口己占垄断地位的传统胶卷帀场，柯达显然不愿放弃既得利益，此其一；其二，柯达销售数码相机，必然以牺牲口己的传统胶卷市场为代价。这一无奈选择让柯达痛苦不已……总之，柯达迷恋传统胶卷市场,几乎无心在数码相机上与富士对决；然而,数码相机取代传统相机,这又是必然趋势。柯达命中注定般地陷入了一个两难境地。2003年9月26日，有着一订多年辉煌历史的全球传统影像业巨头柯达，正式对外公布了其“全力以数码为导向”的战略调整计划，“旨在以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务

5、为根本，利用数码技术的力量将公司-业务扩展到--系列商业领域，形成-个多元化的公司业务范围，并进一步成长为数码影像市场的领导者。”至此，柯达首次承认其传统影像市场在萎缩，并郑重宣布不再向传统的胶卷业务进行任何重大的长期投资。柯达说，从现在开始到2006年，柯达传统的胶卷业务将以每年7%的速度萎缩，而数码业务收入将以每年26%的速度递増。一、战略管理过程从以上的开篇案例大家可以感受到，即便是已经成为业界巨头的人金业也时刻会面临若很难的抉择，坏境在变化，技术在变化，人们的需求在变化，怎样变化自己，在什么时候变化自己，怎样变化自己才能够使自己长立于不败之地？这是一个艰难的问题，但是也

6、是组织发展屮一个最为核心的问题，对这些问题的分析和决策过程就是组织的战略管理过程。在纽•织的管理中，战略管理和构成战略管理的战略规划、各种战略问题一直是受组织鬲度关注的。很多企业都是山于战略上的失误而导致整个企业由盛转衰，高明的战略也可以使一个公司由败转胜。在本章中我们将会对战略管理，尤其是战略的形成与实施进行介绍。二、制定公司层面战略（一）业务组合战略业务组合战略是指把业务部门和产品生产线有序的组合在一起，并使其和互协调，从而给公司创造成本节约、收入增加的协同效果和竞争优势的战略。就像人们在选择多元化的投资组合时希望做到的，由风险低的，风险中等和风险高的不同证券形成一个平衡的

7、投资组合一样，公司也希望在各个业务单位Z间能够形成平衡的组合，这种组合被称为战略业务单元,或者战略经营单位。例子：某公司将自己的牛奶事业部、乳酸饮料事业部、矿泉水事业部单独组合在i起，作为一个战略业务单位进行管理，因为这三项产品所而对的顾客和销传渠道都非常相似，放在一起管理可以节省成本和扩大收入，实现协同效应。类似的,该公司将H己的啤酒、衙萄酒和其他果酒饮品作为一个战略业务单位管理，目的也是为了获得协同和竞争优势的増加效果。特定的战略业务单元往往有独特的业务宗旨、产品生产线、竞争对手和币场。