公司战略的制定与形成.ppt

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1、公司战略的制定与形成1.公司战略的核心、动机与类型2.业务组合管理3.观点透视：公司核心竞争力4.实践中常见的四种公司战略5.多样化战略：目标行业选择、进入战略与检验6.案例讨论：海信公司等公司层次战略的核心主要问题：业务的选择；管理业务的方式的选择主要影响因素：核心资源；总部角色公司战略的实质是协同效果：“1+1〉2”；公司层战略的一个基本类型是多元化战略，它包括：哪些业务；进入方式、时机；协同方式等；多元化的动机（1）对竞争优势有重大影响的动机规模与范围经济（共享活动；核心竞争力；主导逻辑）市场影响力（多点竞争，纵向一体化）财务经济（

2、业务组合，业务重组）多元化的动机（2）对竞争优势有中度影响的动机反垄断条例税务法规夕阳产业，未来现金流的不确定性分散风险管理者动机分散管理就业风险增加管理报酬多元化的类型鲁姆特分类单一；主导；相关；不相关（HIE，P223）；产品、市场相关性；从产品、市场相关性到战略资产的相关性战略资产：有价值，难模仿，难替代，难交易/移动顾客资产；渠道资产；投入要素资产；过程资产；市场信息资产等核心技术/催化剂或资产改善/资产裂变与回馈战略逻辑的影响企业能力系统：内部结构内部治理高阶层与战略逻辑结构/规则/流程/系统/文化技术资源/信誉与关系/资金/基

3、本设施产品设计生产品牌分销服务技术研发产品企业可利用资源多元化类型的新分类相关约束型多元化纵向一体化共享：事业经营层相关性同时拥有不相关多样化（财务经济）相关多样化核心技术/技能战略逻辑/风格公司层相关性：总部传播知识水平有效公司战略的连续统一体和内在结构SM（二）：P247。HIE，P249。业务组合：控股公司战略协调：GE活动共享：----核心技能：HEC，佳能等5.1业务组合管理：BCG模型（一）明星问题现金牛狗市场增长率高低相对市场占有率高低5.1业务组合管理：BCG模型（二）优点对不同产品进行分类管理；注意资金在不同产品间的最优

4、配置；有利企业业务组合的平衡；不足对市场地位和行业吸引力评价过于简单；有时难以确定业务属于哪一类；业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的；5.1业务组合管理：GE矩阵（一）投资选择撤退市场吸引力相对市场地位高中低强中弱5.1业务组合管理：GE矩阵（二）市场吸引力指标市场增长率市场规模竞争状况进入障碍技术盈利性管制等相对地位指标市场份额营销力量研究与开发实力生产财务资源形象管理能力等5.2观点透视：公司核心竞争力长期发展：GTE（99.8-164.6)与NEC(38-218.9),前者增长不到2倍,后者增长接近6倍.根源在于把企业看成是核

5、心能力组合还是产品组合.NEC的具体做法：C&C,战略架构,资源配置。竞争力:竞争优势的根源.(树形比喻,本田案例)核心竞争力/能力:卓越技术s×治理机制×集体学习案例：HP=MC2；3C；信息家电；方正=E-Media？观点透视：核心竞争力树型比喻竞争力1竞争力2竞争力3竞争力4核心产品1核心产品223456最终产品1观点透视：公司核心竞争力性质:创造顾客价值,可以用在多种产品中,难以模仿;其实质是无形资产和组织能力的杠杆利用(范围经济)。核心竞争力的建立是赢得长期竞争优势的法宝四个层次的竞争：核心技术，整合核心技术，核心产品，最终产品

6、。发展战略架构：达到战略意图的导航图培养和利用竞争力：内部研发、联盟、兼并；组织结构；集体学习与创新等。动员整个组织：共同思维模式与目标、关注于增强能力的并购、小组与团体激励等。观点透视：核心竞争力基于核心竞争力的成长战略战略意图（或愿景）战略架构核心产品核心竞争力创造新竞争领域开创新事业激发整个组织，共享思维模式，公司挑战，关注竞争力增强型收购，个人和团队激励组织的期望水平杠杆利用公司资源的能力竞争大未来——结果产业先见预见水平培养核心竞争力的方法1）对产业潜在的突变面、竞争对手的意图以及顾客不断改变的需求进行深入和系统地分析，进而形成

7、合理的产业发展先见；2）确立公司的战略意图，尤其要明确未来要给顾客何种新价值；3）指出实现这种意图或价值需要具备哪些技术专长和竞争力；培养核心竞争力的方法4）如何善用资源低成本快速地获得和加强这些专长与竞争力，主要方法包括：①集中法：通过统一目标、将注意力集中在科研与产品开发等少量关键目标上、加大对核心技术的资金投入与人才配置等方法提高内部资源配置的效率；②借用法：通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟如合资、合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术/技能，要注意此处吸收能力与创新能力同样重要；培养核心竞争力的方法③收购法：通过

8、收购具有相关核心技术或竞争力的企业或组织（并确保其在收购后不流失）而快速强化目标专长或竞争力；④融合法：通过系统性思维将若干相关技术、各功能领域（研究与开发、生产、营销和服务）技术、自己拥有的