組織晉升問題研究

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1、組織晉升問題研究提要本文從對現實的解釋力及指導實踐的效果兩方面入手，對晉升問題的傳統假設的有效性提出挑戰和質疑；對該傳統假設失效的原因進行深入分析；提出瞭對組織人力資源管理的幾點建議。一、晉升問題的傳統假設及其有效性檢驗管理理論關於晉升問題的一個傳統假設是：晉升基於績效。也就是說，面對於同一晉升機會，當存在多個候選對象時，誰最終得到晉升取決於各候選對象績效水平的比較，績效最優者最終得到晉升。這一假設不僅與大多數人對於晉升問題的認識相吻合，同時，在現實中也確實被許多組織采納，作為其晉升制度設計的理論基礎。然而，眾所周知，如果一種理論或一項制度的前提假設存

2、在問題的話，則整套理論和制度的科學性就是令人懷疑的。那麼，“晉升基於績效”這一傳統假設的有效性如何呢？檢驗某一命題是否有效，至少有兩條途徑：一是觀察其對現實的解釋力，解釋力越強，則有效性越強；二是觀察其指導實踐的效果，效果越好，則有效性越強。對於“晉升基於績效”這一假設的檢驗我們就采用這樣兩種方法首先，我們考察一下'‘晉升基於績效”這一命題對現實的解釋力如何。對此，美國學者盧森斯的實證研究為我們提供瞭很好的分析視角。盧森斯通過對450多位管理者的研究發現，雖然這些管理者都從事以下四種活動：傳統管理（包括決策、計劃和控制）；溝通（包括交流例行信息和處理文

3、書工作）；人力資源管理（包括激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓）；網絡聯系（包括社交活動、政治活動和與外界交往）。但是，不同的管理者，花費在這四項活動上的時間和精力顯著不同。在此，他把工作數量多、質量好以及下級對其滿意和承諾程度高的管理者稱為"有效的管理者”；把在組織中晉升速度快的管理者稱為“成功的管理者”。結果發現“有效的管理者”與“成功的管理者”在活動重點上存在明顯不同：其中，“成功的管理者”十分重視網絡聯系，他們用掉近一半時間來維護網絡關系；而“有效的管理者”則花大部分時間用於溝通和人力資源管理，用於網絡關系的時間僅為11%。這一結果不僅向我們

4、揭示瞭“有效的管理者”常常不是“成功的管理者”的現實，同時，也對“晉升基於績效”的傳統假設提出瞭挑戰。因為，既然“有效的管理者”無論在工作的數量還是在質量上都優於“成功的管理者”，那麼依據“晉升基於績效”的假設，“有效的管理者”應該就是組織中晉升速度快的管理者，或者說“有效的管理者”應該就是“成功的管理者"可盧森斯的實證研究卻提供瞭相反的證明。它使我們意識到盡管現實中存在晉升基於績效的情況，但同樣存在大量晉升並非基於績效的情況接下來，我們再考察一下“晉升基於績效”假設指導實踐的效果如何。稍加留意我們就會發現，現實中“晉升基於績效”假設指導實踐的效果呈現

5、出髙度的不確定性。在某些情況下，應用該假設取得瞭較好的效果，個人和組織的價值同時得到提升；但在另外一些情況下，應用該假設，個人和組織的價值卻同時出現下降，例如，當一個在現有管理崗位上表現出色的低層管理人員,被提拔到髙一級的管理崗位上時，很多組織都出現瞭這種情況:不僅個人在新崗位上表現得無能為力，甚至因其工作失誤而給組織造成巨大損失。從上述兩方面的情況可以看出，無論在對現實的解釋力方面還是在指導實踐的有效性方面，“晉升基於績效”這一假設都存在不容忽視的問題，這些問題令我們不得不對該假設的有效性提出質疑。那麼，是什麼因素限制瞭“晉升基於績效”假設的有效性呢

6、?二、限制傳統晉升假設有效性的因素本文認為，至少有以下三方面內容影響和限制瞭“晉升基於績效”傳統假設的有效性:首先，管理工作的獨特性是導致該假設在管理者晉升問題上失效的主要原因。“晉升基於績效”隱含的一個判斷是：一個人在目前的工作崗位上成績突出，那麼他一定會在更高的崗位上有所成就。應該說，如果工作責任、工作方式、工作內容不變，那麼這一假設是有其合理性的，因為此時的成績代表瞭他的知識水平，業務能力及工作態度，這些都是其未來取得成功的必備因素,如技術領域就具備這樣的特點。但管理工作與一般技術性工作不同，職位的晉升意味著管理層次的升高，而不同層次的管理者處理

7、問題的重點不同，對人的技能要求也不同。女口，基層管理者要求專業技術能力，中層管理者要求溝通能力；而高層管理者則要求決策能力。因此當我們根據“晉升基於績效”的傳統假設，將一位技術專傢由基層管理者的位置提拔到高層管理崗位時，除瞭體現對成績突出者的肯定和認可外，在為企業高職位配備合格人才方面卻可能是無效率的。因為如果正好提拔的這個人同時具備技術和管理兩種技能，且都達到相當高的水平，這一方法無可挑剔，但現實中，尤其局限在一個企業內部，則很難找到這樣的全才，畢竟兩種技能思維方式的差異性太大，對人的素質要求亦大相徑庭。因此，這種提升常常是以犧牲管理效率為代價的。對

8、企業來講，常常是用一個出色的專傢換瞭一個蹩腳的經理其次，績效評估體系的不完善，也限制著對這一假