青海公司发言材料

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1、附件4：青海公司发言材料各位领导、同志们：青海公司作为1年建成“三集五大”体系的单位，严格执行国家电网公司批复的“三集五大”体系建设总体方案和各专业方案，经过近七个多月的努力，目前“三集五大”体系建设全面进入试运行阶段，完成了省、市、县公司机构调整和人员调配、资产业务移交、业务界面划分及流程再造等关键环节的工作，各项业务在新模式下顺利开展。根据会议安排，我代表青海公司作会议发言。一、“三集五大”体系建设的主要做法一是优化资源，构建良好工作平台。成立“三集五大”体系建设领导小组，下设7个专业组和综合协调办公室，11个方案实施工作组。

2、建立了信息报告、工作会商、督导检查、风险防控等常态工作机制，实现从开放式单兵作战转变为闭环式系统联动。建立集中办公人员、综合协调办公室人员、领导小组人员三级协调机制，采取日控制、周通报、月总结方式，落实体系建设进度和工作要求，形成了齐抓共管、全员参与的工作格局。在机构调整、人员调配、资产业务移交过程中，坚持“领导在现场指挥、工作在现场落实、问题在现场解决”的工作方式，协调解决问题123个，确保了新模式高质量的全面导入。二是系统谋定，奠定扎实工作基础。优化业务管控模式,系统设计了“1+5+1+7+8”的方案体系框架，即：1个总体方案

3、，5个专业子方案，1个调配方案，7个配套方案，8个保障方案，确保了“三集五大”体系建设内容的全面覆盖。始终把顶层设计作为基础和前提，省、地两级建设实施方案和操作手册全部由省公司统一编制，通过实施方案的纵向贯通，操作手册的横向集成，确保了“三集五大”体系建设任务全面落地，达到了上下资源整合、集约运作、事半功倍的效果。针对资产业务移交工作，提前确定移交单位、人员“一对一”的移交策略，建立了覆盖各业务和各岗位的监督机制,确保了划转资产清晰、业务不乱、流程不断。构建PDCA循环模式管理体系，合理界定业务边界，梳理业务643项，修编公司本部

4、规章制度、管理标准和工作标准853个，打造了标准健全、流程清晰、执行有力、运转高效的工作局面。三是管控超前，化解安全稳定风险。开展以政策宣讲、文件解读、典型宣传为主要内容的系列活动，举办139场次宣贯会，16个培训班，参培人员10662人次，实施方案宣贯面达到52.1%,操作手册宣贯面达到70%。对员工出现的思想顾虑，公司领导亲自上门与员工见面，听取意见、消除疑惑。制定风险防控措施，编制维稳预案，建立审计、监察、新闻宣传全程监督和跟踪报道工作机制，梳理各类风险145项，制定应对措施244条，确保了电网设备、人身以及廉政、资金全方位

5、安全和队伍稳定。高度重视信息系统调整，建立三级评审制度，狠抓进度和质量，制定系统切割安全预案,完成32个信息系统切割上线，运行可靠，历史数据完整准确。全面梳理省、市、县三级纵向集中业务，各部门、班组之间横向移交业务，对梳理出的12026项业务，责任明确到人、时间精确到天，做到事前策划.事中控制、顺利交接。四是深化管理，压缩管理层级。人力资源配置更加优化，按照做实省公司、做优地（市）公司的要求，将地（市）层面信息通信机构划归省信通公司，在地市层面设立信息通信运维分部；将地（市）层面物资管理职能上划至省物资公司统一管理，在地（市）层面

6、设立物资供应分部；调度监控采用省、地两级调度管理模式，县公司取消县调；在省经研院设立审计中心，将地（市）层面审计职能全部上划至审计中心，解决了审计人力不足的问题，建立了“上审下”的工作机制，审计功能得到充分发挥；在综合服务中心设立档案馆,初步实现了公司系统档案业务集约化管理；县公司本部设办公室（财务资产部）和安全运检部（发展建设部），内设机构较指导方案精简达67%。通过减少管理层级，管理效率大大提升。成本控制机制更加完善，实现全公司预算管理“一盘棋”、资金管理“一个池”、会计核算“一本账”、资产管理“一条线”、财务监控“一张网”的

7、管理模式；合理设置公司层面业务实施机构的会计主体，强化了省、地、县三级财务管控；优化投资结构，压缩产权链条至两级；全面实施财务管控标准流程，规范了财务管理行为；明确各级财务机构业务职责及范围，明晰了财务管理界面。物资资源利用效率提高，加强物资集中采购管控，实现物资集中采购比例100%;深化物资计划管理，建立与“五大”专业项目储备库联动机制，统筹采购计划与项目实施计划；构建了以省会城市为中心的2+3+4仓储网络体系和快捷配送运转体系；建立了物资部门、专业部门、科研院所支撑的设备材料质量管理体系，严把物资质量关，确保了供应物资质量。五

8、是优化业务，缩短管理链条。大规划业务实施集约化管控，将110千伏及以上电网规划的编制、35千伏及以上电网项目可研审批、所有新能源接入系统审批、容量较大的常规电源和用户接入系统审批职能全部集约至省公司层面。大建设明确了地（市）公司基建管理属地化协调职