【智汇通】如何进行有效的项目进度控制？

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项冃进度控制管理，是采用科学的方法确定进度冃标，编制进度计划与资源供应计划,进行进度控制，在与质量、费用、安全1=1标协调的基础上，实现项目1=1标。在项日过程屮，必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行対比分析，必要时采取有效措施,使项冃进度按预定的冃标进行，确保冃标的实现。项目进度控制是项目经理的一项重要职责。俗语说的“时间就是金钱”在这里体现得再明显不过了。项目管理和H驾车回老家过年是相同的，实际上按照项目的定义，“白驾车冋老家过年”也是一个不折不扌II的项目，只是它更贴合人家的生活，更容易引起共鸣，我们就拿它來做例了说明。从乘客的角度，如果坐车很久，但是没冇达到预期冃的地时，就会产生疑问，一般都会去询问司机“到哪里了”，如果司机的冋答没有那么令人满意，这个疑问就会积累。积累到一定程度，就会开始怀疑是否迷路，如來这个疑问一直无解，最终就会要求停车问路。如果坐的是出租车，就会导致乘客下车，换车继续前进。项目进行过程中同样如此，因为软件项目的“不可见”特性，客户心理更脆弱和不稳定。如果每次项冃经理给出的进度都是无法验证的，客户的疑问就会积累，最终到无法忍受阳爆发。人对一个事物的完成都会有白己的“心理预期值”，这个值会随着人对该事物的了解的加深而进行调整，并变得越来越准确。乘客坐车到1=1的地，如果他对路线熟悉的话，一•般都会跟踪一些关键的地标和时间的对应关系。比如从南山科技园到深圳火车站，一般用时不会超过1小时，开车走深南的话，肯定会经过世界Z窗、市民中心、帝王大厦，最后到火车站。如果在晚上8点出发，过了半小时都没看到世界之窗，乘客会怎么想？项目也是如此，客户的心理预期就是项目“里程碑事件”的到达时间。项目经理制定项冃的里程俾，F1的Z—就是去影响客户的心理预期。但是这种行为是一把双刃剑，会影响客户的心理，同时也会对项目构成约束。实际上，项冃进度表现在两个程度，一个是微观的层面，这个层面上，所有的事情都是一个一个的任务，一个项目下来，有成百上千个任务要去完成，这个层面是项目经理和项目组员关注的，是最准确的进度描述;另一个是広观的层面，这个层面是客户以及项目外部的干系人所关注的，每一个进度都是一个“里程儕•事件”，这种层面的进度描述并不是十分准确。依然从心理角度去分析，项冃经理给出的进度有误差是肯定的，关键是和现实的落差是否在范围之内。如果客八持续觉得项目的进度描述是准确的，那么对项目也就越有信心,对项目的支持也就越好，对失谋的宽容度也越高。反Z,如果对项目进度没有信心，那么就会对项目施压，对失误的处置也会越严厉。如何把握进度和进度的报告，常用的方法有“堵”和“疏”。所谓的“堵”就是隐瞒,项目经理可以进度造假造得很漂亮，但是到最后交付不了，就会被修理得很惨;而”疏“则是如实汇报，让项冃干系人透明地掌握项冃的主要细节。实践中，很多项H经理采用了折中的方法，冇些如实汇报，另外一些则隐瞒起来，避免不必要的麻烦。但是实际上，项目经理“说真话”是要育一定能力的。 首先是项ri纽实际的完成能力，通俗点就是每大、每周最多能完成多少任务，如果项日经理和客户都知道这个速度，客户就不会提出过分的进度要求，项h经理也町以拒绝所有超出能力的进度要求。这个“能力”其实就是项目经理“说不”的底气来源。现实中很多项目经理因为不知道团队真实的能力，胡乱应承，结果害了白己，也坑了团队。其次是“项目进度的预测能力”，如果项目经理给出的完成时间每次都能做到，他以后的项日工作就会越来越顺畅。许多项目组和客户的冲突，起因人都是因为进度预测不准，英至无法预测进度导致的，进度再一再三地突破客户的心理预期，想不讣•人发飙都不行了。在项目实战屮，项目进度的评估和预测非常不容易，但是并不是完全做不到的。我们可以反过來看，从项目结项的那一刻开始。在结项时刻（算上变更z后的），项目的进度毫无疑问是100%,往前推一周，我想进度是町以预测的，但是往前推一个月就会模糊一点了，越往前越模糊。换言Z,项冃的进度预测是随着项FI的进展而越來越清晰的。先分析“为什么会模糊”O问题在于两个方而，一个是“任务分解”，一个是“临时性的任务”。对于前者我们可以逐步分解、逐点清晰的方法来解决，对于后者我们可以预留时间。我们可以先用大块的任务写在任务列表小，等要处理Z前再去分解细化并再评估，随着工作的进行，任务列表会越來越细，评估也越來越准确。対于“临时性任务”则在计划表中预留时间去处理。接下来分析“如何清晰”。首先是“预估”，把当吋能够想到的所有任务都写在计划表中，不要怕不详细，也不要怕不准确，有总比没有好，但是要记得及时对所有可以细化的任务进行细化。其次是“记录”，项冃经理把项口组所有做过的任务都记录到任务计划中，等到积累到一定程度之后，就可以从计划表屮看到项1=1组完成任务的速度，即项1=1组实际的完成能力，这个能力值的单位可以是任务/天、工时/天、工时/周等。同时可以得到的，就是“计划外工作量”的值，这个值可以指导项H组调整为“临时性任务”预昭的时间。最后就是“优化和预测”，通过前两步的成果，对未来的进度进行预测并及时进行调整。 总Z,项冃进度管理中，要遵循的就是如下三个公式:开发速度=已完成工作量/已耗费时间当前进度=己完成工作量/总工作量剩余吋间=剩余工作量/开发速度二（总工作量-已完成工作量）/开发速度而实战中，通过“记录任务”知道“已完成工作量”，并得到“开发速度”，通过不断细化逐步逼近“总工作量”，也就得到了越來越准确的“当前进度”和“剩余时间”了。项目进度管理其实并不难，真正难的，是“驱散恐惧”。进度控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程；由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度昭冇余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。