小家电经销商指导手册

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1、小家电经销商指导手册唐楚新2003-02-1414:49目前小家电行业的大多数制造商与其经销商的关系总是暧味不清，责权利不明，摩擦不断，很少做到两情相悦。企业视经销商如鸡肋，食Z无味、弃惜，于是年年都在提岀更换经销商计划，有的更是要求直营呼声不断。可一旦真的改做肓营后又发现销伟成本太高，分公司管理难以到位，最后乂不得不改弦易辙。经销商更是怨声载道，一边要求厂家支持，一边是商场的零售价格居高不下，销量难以提升，销售计划难以实现。最后要么自己另寻高明，要么彼厂家取消经销权。小家电制造商与经销商到底应该是何种关系定位？在家电微利时代到来的大环境下，制

2、造商与经销商应该如何改进口己的经营状态呢？这些问题都是家电经销商们一总努力寻求答案的焦点问题。本人拟根据家电业目前的现状，从价值链的观念出发，对这些问题作如下的阐述，并由衷地希望小家电经销商们能从中得到一些启迪。一、小家电制造商的市场营销目标是什么？制造商市场营销的主耍冃标，亦即制造商最关心的市场营销指标分别为销量、利润和品牌。销量及其增长率是衡暈产品走势的重要指标，也是判断产品生命力的重要指标，没有一定的销量做基础，企业很难做人；利润是金业盈利能力的体现，其屮包括价格政策执行程度和费用开支的控制，利润是企业长期追究的H标；品牌则体现了产品的市

3、场占有率和消费者心灵山冇率，品牌授持久的含义是其价值、文化和个性。一个只冇冃标而没有企业文化的企业是走不远的。作为一项资产，品牌管理是有远见的制造商永恒追求的目标。知道了制造商的追求目标，经销商就知道了白己肩上担负的重任，从而能够满怀信心和决心地扩人产品销最，控制费用支出，珍惜和维护产品的品牌形象，理解并支持企业的各种经营策略和政策。二、小家电制造商自己做市场的苦衷小家电制造商目前在市场操作上人多执行人区经销制。虽然有些厂商目前仍热衷于玄营，但其屮的辛酸苦辣只有白己知道。为什么制造商不一步到位，设立直营公司，还要隔着代理商、经销商等环节做市场呢

4、？下面说说制造商们口己做市场的苦衷。首先，企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。H前大多数小家电制造商的直营队伍存在着人员素质低下，人员流动性大等弊端，公司在员工培训上也不敢冇大的投入，由此造成市场开发能力不足、公司政策经常变换等不良后果。英次，企业在分公司的放权与监管上面很难把握尺度。管理过松，分公司在人力、物力、财力方面放任口流，很容易产生混乱局面。管理过紧，分公司又失去口主权和灵活性,不但业绩很难提升，管理成本还会人幅度上升。而在今天家电业如此激烈的市场竞争中，成木因索的作用已LI益明显。另外，开发一个新

5、市场，没有成熟的销售网络，注定了耍承担较长期的“预赔”过程,这个费用厂家很难承担。即使在大城市实行分公司直营，人最的二级、三级市场设分公司氏营，同样又面临人员成本太高，管理风险太大的问题。因此，H前小家电制造商中真心实意要做直营的企业是越来越少。研究机构已经预言，未来中国营销渠道的变革方向是“具冇品牌的销售商和连锁店将成为销售主渠道，企业自营将逐渐退出。”三、目前中国小家电经销商现状分析口前屮国小家电行业经销商的经营状况令人担忧，主要表现如1.经营理念、经营意识参差不齐，人部分经销商从近期利益考虑，倾向于什么利润髙就经营什么，很容易移情别恋。2

6、.经营模式单调，管理能力不强。许多经销商没有销售计划，没有客户拜访，没有客户管理能力，英至没有能够走出店面的业务员。人多数经销商在库存管理、财务管理以及销售管理方面经验不足，能力低下。3.有些人的经销商虽拥有一批固定的客户，有铺货能力，但没有推广能力，在推广方而对企业的依赖程度较高，造成市场开发费用偏高。4.还有的经销商从长期利益考虑，倾向于“抓一备二看三”，即主营一个品牌，储备两个品牌，观察三个品牌。很多情况下他们会有计划的分配不同品牌的销售量，同时他们往往进行综合经营，品种多达几十个，从资金到精力很难全力以赴。5.另外，由于大型超市的增加、

7、专业家电渠道商如国美、苏宁的发展，传统的家电市场逐步退化，家电销赧主要集屮在人型商场、超市和渠道商那电，不断增加的进场费和赊销压力令实力不人的经销商望而却步，零售网点铺货率大幅下降。6.虽然目前经销小家电比人家电利润要高，但许多人家电企业已经进军小家电领域,如海尔、科龙、荣事达、伊莱克斯、澳柯吗等，更有灿坤、北美等企业最近乂增加投资，声称要做屮国小家电之王。由此引起的小家电领域竞争II趋激烈，业界一片恐慌。以上既冇自身因索，乂冇市场原因，令小家电经销商的经销状况口见恶化，前途莫测。四、价值链理念哈佛大学的迈克尔•波特提岀了价值链可以作为公司创造

8、更多顾客价值的一种鉴别方法。对每一个公司而言，价值链冇其双重含义。首先对公司内部而言，每一个公司都是在设计、生产、销售、配送和辅助其产品的过程屮进行活