移动渠道分析

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1、中国移动渠道研究摘要在当今的环境中，企业越來越重视渠道的建设，并盛传“渠道为王，得渠道者得天下”。在竞争越来越大的通信行业，屮国移动为了在四大运营商之屮挣脱而出,也当然越来越重视渠道的管理，拓宽渠道，随之而来的渠道冲突也就越来越多，必然要进行渠道整合。关键词:渠道渠道管理渠道冲突渠道整合当今移动的销售渠道主要冇实体营业厅、直销人员、电子营业厅、其他代办、辅助设备。营业厅是面对中国移动所有客户，具冇店面营销、销售、和服务的综合职能，总共三种运营形式：自办（自建自营）合作（自建他营）特许（他建他营）。移动直销人员包描专门销售部门

2、、政企客户经理和社区经理。专门销售部门服务的对象是附近的移动用户，职能是区域内的销售及推广、维护区域内客户关系等。政企客户经理是面对政府和企业用户，职能是全业务综合服务、“一站服务”个性化服务等。社区经理是面对周边社区公众，职能是社区客户管理和关系维护、社区移动业务宣称及销售等等。电子营业厅包描网上营业厅以及电话服务中心。网上营业厅主要是个人服务以及集团服务。电话服务中心是而对所有的中国移动客户，主要捉供话费咨询、业务咨询以及投诉。其他代办、辅助点：面向个人客户，专门提供24小时自助式服务的场所和设施。在简单服务方面对其它渠

3、道做有益的补充和分流，主要提供自助式业务查询、信息查询、业务办理、详单打卬、购买标准卡、手机充电等服务。通过上而的移动渠道建设的介绍，我们可以看出新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。相对的曲于太广泛的网点，难免冇管理不到位的时候。况且由于其业务范围比较单一，代理商的又是以营利为口的，因此在对客流程和业务知识上难免存在着一定的不足；合作营业厅和手机大卖场相对来说比较具有规模性，设备也比较完善，但是业务受理流程不规范，对业务知识的了解相对较少，掌握得不够扎实和

4、熟练，指定专营代收、指定专营店、直销员分布范围广泛，营销手段相对机动灵活，但业务知识水平相对较差，在对客流程上根木无服务规范可言，有的甚至出现竞争对手的终端产品，新自费政策的宣传力度也不够，，这样就会在一定程度上造成信息传递的屮断，使很多信息不能准确按时的传递到消费者。由于广泛的销售渠道，渠道成员Z间难免冲突。渠道冲突指的是这样一种状态，即某个渠道成员发现其它某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。导致渠道冲突的原因有很多，如传播误解，渠道成员不同的口标和有分歧的专门化功能，以及联合决策过程的失误；不同的经济目标，渠道

5、成员不同的意识形态；不恰当的渠道结构；不同的感知、领导风格、销售付款条件和目标等。因为代理商是以营利为目的的，在进行业务营销方面，难免会因为营利而损害到其他代理商的利益，譬如区域串货，价格竞争等等。销售网点广泛，难以进行管理。移动的代办点分设的太广泛，很难进行统一的管理，代理商的素质更是难以控制，有时客户向代理商咨询业务，而代理商的业务知识贫乏，难以回答。由于代理商是移动中的人，并非“移动人”，若是获利很少，代理商很容易转向竞争对手。为了在激烈的竞争屮生存，必须进行渠道的整合。对于渠道的管理，我们要实行差异化管理，针对不同级

6、别的代理商进行不同的管理。例如，针对合作营业厅、我们可以加大管理力度，对其营业员的对客流程进行系统的培训，督促其改善服务规范，业务知识方面要对其不定期的抽查和培训，使其熟练掌握我们的基本业务知识，理解部分新业务，以便其更好的向客户进行介绍和推荐，提升我们的新业务的使用率。对于业绩良好的营业厅给予适当的优惠，可以进行促销。对于代办点的代理商，我们可以给予适当的奖励。如果代理商的达到某个业绩，可以适当的给予价格的优惠，如杲长期合作良好，可以将代理商升级。但是如果发现代理商也在卖竞争对手的产品，情节严重的应降低代理级别。进一步提高

7、代理商的忠诚度，加强对其掌控力度！要承认代理商的利益，要长期实现互利互惠，更要灌输其移动的文化理念。在做好代理商渠道管理的同时，还要注意我们自办（营业厅）的渠道建设；自办的营业厅不能过少，否则整个渠道只是靠代办的营业厅來支持，很快就会崩溃。参考文献⑴市场营销渠道，美］AnneT.Coughlan,ErinAnderson,LouisW.Stern,AdelI.EI-Ansary,清华大学出版社,2001-9-1［2］分销渠道管理，胡介坝，东北财经大学出版社，2010-7-2