解决问题的能力(1)

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1、有效解决问题杨晓新2010.11.10于东圃一、解决问题通则何谓“问题”偏离事物发展正常渠道的事情（现在标准——未来目标）？培养问题意识无问题＝有问题有问题＝少问题问题必然发生问题意识必须四大问题意识1、管理者看不到问题、发现不了问题就是其最大的问题。2、下属的问题、终端的问题大多根本上就是领导的问题。3、不断重复发生的问题就是程序或风气问题4、部下素质低非你的问题，不能提高其素质就是你的问题管理者必须要有良好问题意识2解决问题是中层管理核心工作类别层次例行工作占比%问题工作占比%创新工作占比%高层领导102070中层领导206

2、020基层领导7020103“需改变”的问题Needtochange对照标准，改变现状，使之合乎我们的要求问题分两类关注当在，注重合规性，属守成工作关注未来，注重开创性，属创收工作“需实现”的问题NeedtoAchieve分析现状，创造条件整合资源，使之达成目标4按解决属性对问题分类重要紧急重要不紧急不重要紧急不重要不紧急重要紧急重要不紧急不重要紧急不重要不紧急难度小难度大努力程度努力程度5解决问题的模式察觉问题收集信息开发解决方案分析问题选择最佳方案实施方案固化为标准总结为经验（模型）（模式）61、察觉问题问题到底是什么？问题

3、的紧迫性如何问题的重要性如何谁对此事负责？适当的人在恰当的时候去解决同样你推动此过程敏锐地发现到问题7象CEO一样思考我们通常的第一反映易犯错误：1、匆匆忙忙采取行动计划2、“处理症状”而不是原因（头痛医头，脚痛医脚）3、认为此事必须由你自己解决？………………这样一来与其说是一个问题解决者，不如说你是一个问题的发现者。8收集信息应为我们服务“需改变”问题——目的找出原因“需实现”问题——从哪儿开始从哪结束把握总分与小分关系自己得分与团队得分2、收集信息9力场分析法（如图）朝目标移动的方向。一般讲压力和阻力是平衡的，否则不能维持现

4、状打破平衡即为解决问题。一增加压力；（我必须做出决策）二减少阻力；（两者效果是相等的）描述信息必须决策的压力对做决策的不确定性（阻力）所以：工作布置要具体明确，更需要带动、推动、督导。10Caseone113、分析问题：SWOT分析法12例表：毛利额销售排名表帕累托图（80/20或70/30原则）序号编码品名单价毛利额占比12345678……前2-8或3-7杠杆作用商品为滚石型商品，通过有效补货、适度超量库存、夸张陈列、货架语言、POP、员工关注等可迅速带来业绩提升134、说明问题信息事实、观点、见解、预想等屏障的一边“问题”事

5、情目前的状况屏障的另一边“解决”事情应该出现状况C原因S症状C条件O目标14What(什么)where(什么地方)when(什么时候)who(谁)why(为什么？)思考=提问题找出原因15目标：提供一种问题解决过程的模型，这种模型可让管理者在面对复杂问题时仍能有条理地进行决策，从而有效地应对日益激烈的竞争。目标与条件需改变问题—关注症状和原因需实现问题—关注目标和条件目标：法乎其上，得乎其中；法乎其中，得乎其下。条件限制：时间，空间，资金，材料，人员。目标与条件165、实施解决方案经常发现一个好的解决方案，在实施过程中逐渐变得问

6、题百出，保证解决方案的成功实施应该是我们的责任。将决策转化为计划项目管理甘特图17甘特图18目标：方案的实施最终的结果及达到这种结果的最后期限。1、确定目标2、将行动分解3、确定每一块行动的目标4、为每个目标设一期限5、为每个目标制定计划实施目标19行动计划表20除非有人推动，事情是不会发生的计划永远只是计划成功授权基本原则1、通过目标进行授权2、建立控制体系3、监督和临时检查在解决问题中学习管理者责任—推动211、指挥——自然的冲动2、提供帮助——较好的方式3、提供附加的贡献A、经验B、倾听他们计划C、分析总结D、解决和建议作

7、为管理者解决问题22管理：做正确的事与正确的做事，企业家更关注做正确的事，管理者更应专注于正确做事。正确做事技能系统思考能力，包括总结概念、开发模型能力。把握重点能力注重细节能力团队领导能力：沟通、指导、带领、推动、监督等。管理者关注什么重点突破与闭环优化平衡功夫以小搏大，以点带面，以面盖点功夫自发与群发、自控与集控平衡功夫23二、解决问题实操何谓“问题”偏离事物发展正常渠道的事情（现在标准——未来目标）？基础管理基本动作政策与指令工作改善与生意提升日常例行性工作整理整洁；三标管理；形象维护；陈列理货；收银帐务；基本文档；随时随

8、地符合标准认真精确持之以恒时限执行性工作政策、书面指令、电脑通知、会议通知、电话通知、口头通知等思想重视行动快捷认真准确及时完成开创性、主动性工作：目标分解与月—周—日计划调控；五项基本技能；商品营销；一对一销售与服务等。勤学苦练用心经营激情激励熟而生巧总结升华