第六章 绩效考核结果的反馈与应用

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1、第6章绩效考核结果的反馈与应用考核结果的统计与分析绩效反馈与面谈绩效改进绩效评价结果的应用1引导案例小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的

2、问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时指出了他在小王的困惑2工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大

3、。小王感到很是不安和苦恼。思考：1、你怎么看待小王和他上司之间的谈话？2、如果你是小王，会怎么办？3第一节考核结果的统计与分析4一、考核结果的横向比较分析横向比较，指的是以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。分析方法：统计学方法、数理统计、计量经济学方法等。51、每个员工自身比较分析与计划（目标）的比较分析单项指标的贡献分析如“产品成本节约”会体现在“原材料采购成本”、“材料利用”、“制造费用”、“销售费用”等方面，通过对这些单项指标的分析，得出其在产品成本节约方面的贡献。个人考核指标

4、完成均衡情况分析62、不同类型人员比较分析计算不同类型人员单项指标的平均水平不同类型人员各组考核指标及综合指标比较不同类型人员业绩的相互影响分析3、同类人员部门之间的综合比较分析7二、考核结果的纵向比较分析纵向比较是指以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。单项指标的年度水平比较单项指标平均水平年度变化趋势考核指标总体平均水平比较8三、考核结果的全面综合分析1、对分析人员的要求无论是各部门主管、人事部门人员，还是评价的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。2、综合分

5、析的内容综合分析所有人员的各项指标综合分析各类人员的业绩和地位进行环境分析进行重点分析910113、对考核对象提出总体性看法4、进行偏差调整5、对人员业绩划分等级6、分析原因提出改进措施7、考核结果的可信度分析12第二节绩效反馈与面谈13一、绩效反馈所谓反馈绩效，就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。绩效反馈是考核公正的基础绩效反馈是绩效改进的保证绩效反馈是传递组织期望的手段1、什么是绩效反馈14绩效反馈目的员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评

6、估结果一致的看法探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划管理者向员工传递组织的期望双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约为员工的职业规划和发展提供信息2、为什么要进行绩效反馈153、绩效反馈的内容激励机制组织氛围外部障碍差距与改进措施未来的任务目标资源配置绩效反馈的内容考核结果流程164、绩效反馈的原则1）具体原则2）互动原则3）对事不对人原则4）正面引导原则5）建设性反馈原则17B—Behaviordescription（行为描述）建设性反馈——BEST模型所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以

7、指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。建设性反馈S—Solicitinput（征求意见）E—Expressconsequence（表达后果）T—Talkaboutpositiveoutcome（着眼未来）185、绩效反馈的策略选择贡献型员工在了解公司激励政策的前提下予以奖励提出更高的目标和要求安分型员工以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点堕落型员工重申工作目标澄清员工对工作成果的看法冲锋型员工沟通辅导19选择适宜的时间和场地熟悉员工的工作内容及绩效表现准备应对面谈中可能出现的问题计划好面

8、谈的内容、程序和进度二、绩效面谈1、绩效面谈的准备工作管理者的准备工作（1）管理者应做的准备20准备表明自己绩效的相关资料或证据准备好向主管提出问题，解决自己工作中的疑惑和障碍准备好个人发展计划，正视自己的有缺点和有待提高的能力安排好自己的相关工作员工的准备工作（2）员工应做的准备212、绩效反馈面谈应注意的问题（1）建立和维护彼此之间的信任；（2）清楚地